【正文】 型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論?！蔽覀儗τ谌词裁戳私獾酶?。 。 :51:1022:51:10February 14, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :51:1022:51Feb2314Feb23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 2月 14日星期二 10時 51分 10秒 22:51:1014 February 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , February 14, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :51:1022:51Feb2314Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :51:1022:51:10February 14, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術子彈’，我們相信‘全要看’。不僅是這個模型。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 ? 初看起來，洞察力 /遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。 ? 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力 ——他們選擇了保留失敗的權力。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。 ? 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 4/5/2023 82 新描述 ? 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。這不僅是快或慢的問題。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 ? 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。 4/5/2023 79 不確定性 ? 在一些環(huán)境中，這個模型是可行的?？傊?，知識本身是財富的重要來源。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹焦緞俪霰人鼜姷膶κ?，而這是行業(yè)結構規(guī)則不能解釋的。當蘋果網(wǎng)絡失去市場時，所有 Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。政府創(chuàng)造了它們。 對 對 對 對 錯 假設 1 錯 錯 錯 假設 2 假設 3 綜合概率 4/5/2023 74 行業(yè)結構 /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結構和行為 ——傳統(tǒng) /理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。第二，模型假設財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進入的廠商。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。甚至生物學也在圣達菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產生影響。 STI不認為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 7S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 ——我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。 ? 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。 4/5/2023 56 替代分析以找到新的使用方法 ? 檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。 4/5/2023 51 4/5/2023 52 ? 為獲取機會，顧問組應該： – 決定需求曲線形狀。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： ? 專有資產： – 物理資產 – 地點 /“空間” – 分銷 /銷售網(wǎng) – 品牌 /聲譽 – 專利 – 關系 ? 特有的競爭能力而實現(xiàn)： – 不斷創(chuàng)新 – 控制過程 /行為 – 管理信息 – 管理長期結構性優(yōu)勢 – 創(chuàng)造 /維持專有資產 4/5/2023 48 ? 顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。 4/5/2023 43 分析市場環(huán)境 ? 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： – 科技變革 – 政府政策變更 – 社會變革 – 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 4/5/2023 44 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 ? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇 ——盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。 ? 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。 4/5/2023 36 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。 ? 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 ? 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 ? 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 4/5/2023 17 戰(zhàn)略構架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結構性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 4/5/2023 18 ? 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。即價值等于利益減價格。 – 如何競爭 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。戰(zhàn)略發(fā)展 4/5/2023 1 目錄 ? 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 ? 第 2章 : 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略 ? 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 4/5/2023 2 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 ? 經(jīng)濟價值模型 ? 利益相關者剩余模型 ? 除了財富創(chuàng)造的其它目標 4/5/2023 3 戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型 權益價值 資產市值 負債市值 實體資產價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 4/5/2023 4 戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。 4/5/2023 15 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 4/5/2023 16 何時競爭 ? 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 – 決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： – 要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 – 著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 – 有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 ? 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的“ S”。 ? 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： – 在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 – 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 – 通過細分預測需求 ? 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 ? 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加將不能被賣出。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面： ? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟考慮（效率） ? 該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果） ? 該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 – 供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。 – 產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。 ? 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。下圖展示了可尋找的壁壘種類。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。 – 分銷商和零售商 – 競爭者 4/5/2023 58 ? 最后，產生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。 4/5/2023 61 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應。現(xiàn)在，顧問組應該參考第 2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。 4/5/2023 63 ? 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。 4/5/2023 66 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關者剩余 ?其它目標 ?