【正文】 回避風險 –總體風險 –特殊風險 ? 令人滿意 –“足夠好就行” –最大可能危害最小化 ? 象征性的目標： –市場份額 –消費者滿意度 –銷售量 ? 組織利益： –維持 /創(chuàng)造就業(yè) –維持企業(yè) –國家福利 ? 使命性目標 –最高質量 –創(chuàng)造機會 適應公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標 產(chǎn)品 顧客群體 技術 成本結構 地理因素 ?結構 需求經(jīng)濟學 供給經(jīng)濟學 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務 科技發(fā)展 雇傭對象 ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術 ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應 ?單獨反應模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應 5 Cs ? 監(jiān)控結果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關鍵職位 ? 構建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 4/5/2023 67 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 4/5/2023 68 傳統(tǒng)模型 ? 實際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的 ——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。同時，借鑒了其他科學，如數(shù)學、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。 4/5/2023 71 環(huán)境分析 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學模型 ——這里指波特模型。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關聯(lián)的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們進行完全市場性的交易。我們一一分析。特權關系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭的同時，也在被稱為“ Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的廠商進行集體競爭。同時，還有其他兩種重要的競爭基礎 —— 一線管理和洞察力 /遠見。也可以是杰出創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼的成功。 4/5/2023 78 ? 綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權力”。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結構，或發(fā)展全新競爭方式。這不同于完全不采取行動。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。 真實和財務性選擇 正如它的字面意思（“真實”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。 22:51:1022:51:1022:51Tuesday, February 14, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 22:51:1022:51:1022:512/14/2023 10:51:10 PM ? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 下午 10時 51分 10秒 下午 10時 51分 22:51: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 10時 51分 :51February 14, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 22:51:1022:51:1022:51Tuesday, February 14, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 2023年 2月 14日星期二 下午 10時 51分 10秒 22:51: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 2月 下午 10時 51分 :51February 14, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 4/5/2023 91 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學習型組織 結構性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 4/5/2023 92 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 ? 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。這兒有些例子。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。 4/5/2023 86 價值傳遞系統(tǒng) ? 因為戰(zhàn)略可能由一組構造模塊組成，我們需要分別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位置。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。 ? 保留競爭權力 是一個不明確的位置。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它 ——抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定： 大程度上導致公司的大多數(shù)決定和舉措 有最大的影響。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。然而，許多時候你不能做出那么好的預測。想想它丟了多少。例如，在商務產(chǎn)險業(yè)， Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務超過所有可能的結構性優(yōu)勢。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式 ——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們分別提供一個復雜、非捆綁的價值包中的獨特部分。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學所描述的有很大不同，嚴格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟學規(guī)則”會帶來麻煩。 ? 現(xiàn)在，這些假設大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。 ? 第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預見一個大發(fā)展。 4/5/2023 64 ? 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： – 為變革做準備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。它們相互補充和加強。 4/5/2023 62 第 6步 :設計細節(jié)并實施 ? 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。 ? 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準備。競爭者反應會在兩個層次上。 4/5/2023 59 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 ? 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 4/5/2023 49 ? 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 4/5/2023 50 ? 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： – 競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） – 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） – 獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。 ? 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據(jù)回歸分析 – 使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構造需求曲線 – 使用組合分析構造需求曲線 4/5/2023 38 競爭者 /供給分析 ? 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： – 行業(yè)供應結構 ——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。 ? 服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： – 客戶 – 顧客（需求分析） – 生產(chǎn)商（供給和競爭分析） – 供應商（如果有） – 獨立分銷渠道（如果有） – 市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 4/5/2023 19 一系列緊密聯(lián)系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 4/5/2023 13 如何競爭：通過價值方案影響顧客 ? 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： – 利益清楚、獨特、顯而易見 – 價格明確 – 有明確的目標消費者 – 清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 – 顯然有充足的需求 – 顯然有足夠的回報 – 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 – 革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 – 是客戶幾個可能的價值方案中最好的 – 清晰、簡單 4/5/2023 14 ? 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： – 顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 ? 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為