供應鏈風險管理(存儲版)
【正文】 風險問題，提出警告? 在 2023年春天，美國和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)，道康寧公司在內(nèi)部宣布了這條消息，并且意識到這次戰(zhàn)爭將會影響將來跨大西洋的運輸能力，這種影響并不是由武力直接造成的，而是美國政府可能壟斷很多跨大西洋的運輸能力來運輸成千上萬的軍隊、武器、軍火和供應品，致使其他可用運輸能力下降而間接造成的。? 我們可以把庫存看做 “有必要的魔鬼 ”，就像是為防范風險買的保險。? 這些工廠可以迅速地進行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，從生產(chǎn)某個型號的汽車轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另外型號的汽車，是典型的柔性生產(chǎn)線。靈活性的人員配置? 西南航空公司有將近 400架飛機，全部都是波音 737。? 標準化創(chuàng)造了可替代性，可替代性創(chuàng)造了靈活性以應對突然地沖擊。這些都會使得整個流程紊亂而失敗。? 一個 UPS員工收到一個電話，美國宇航局用來修理哈勃望遠鏡的一個重要零件被錯誤地通過地面運送系統(tǒng)運送，這將會延遲發(fā)射。 確定關鍵路徑關鍵路徑可能的若干特征? 較長的前置時間，如重新添置零配件所花費的從訂購到送貨的時間? 短期內(nèi)別無選擇的單一供應源? 對特定基礎設施的依賴，如港口、運輸方式或信息系統(tǒng)? 供應商和客戶高度集中? 原材料或產(chǎn)品必須流經(jīng)的瓶頸或 “緊要點 ”? 可辨別的高風險（即供給、需求、過程、控制和環(huán)境風險） 管理關鍵路徑? 通過制定應對偶然事件的計劃? 重新設計供應鏈? 采用合理的過程控制方法監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié) 提高網(wǎng)絡可見性? 良好的信息網(wǎng)絡? 共享信息的強烈愿望 建立供應鏈連貫性小組? 一個穩(wěn)定的、多功能的工作小組 與供應商及客戶合作? 供應鏈的每個成員極力合作? 按照約定的協(xié)議，共同管理供應鏈 參考 《 供應鏈風險管理指南 》 （GBT 244202023）、 《 風險管理 原則與實施指南 》 （ GBT 243532023）、 《 項目風險管理 應用指南 》 （ GB/T 202322023）、 《 項目管理知識體系指南 》 （ANSI/PMI 990012023）等標準和國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布的《 中央企業(yè)全面風險管理指引 》 等文件，構建供應鏈風險管理流程。 ? 供應鏈彈性216。 供應鏈戰(zhàn)略：單源供應降低了供應鏈的彈性，企業(yè)確定采購策略和進行供應商選擇的時候，就應該將潛在的風險考慮進去。 供應鏈風險管理的實現(xiàn)，需要在企業(yè)形成相應的供應鏈風險管理的文化216。 供應鏈可視性的實現(xiàn)依賴于企業(yè)和上下游合作伙伴之間的緊密協(xié)作216。 調(diào)整企業(yè)文化— 消息靈通員工之間的持續(xù)溝通 — 分散權力 — 工作激情61《供應鏈管理》第 3版 馬士華 林 勇 編著 構建供應鏈彈性《供應鏈管理》第 3版 馬士華 林 勇 編著 62? 供應鏈設計（重構）216。 ○對于紅色風險 (R)：應重點采取措施，積極應對，必要時形成風險評估報告；對于黃色風險 (Y)：應制定應對措施，降低風險發(fā)生的概率及風險的影響；對于綠色風險 (G)：作為觀察項目，繼續(xù)監(jiān)控其發(fā)展。為了解決這一問題，摩托羅拉公司設計了一個 “復雜性指數(shù) ”，其中包含了零部件的數(shù)目、通用程度、供給的前置時間等。雷 .切茲納成功的定位了這套衣服，并加快了運送速度，使之及時到達，顧客得以準時身著這件正裝參加葬禮。UPS的靈活反應的企業(yè)文化? 一個 UPS包裹從美國的一段到另一段可能會經(jīng)過幾次的卸貨、分類、裝貨流程，可能會有好幾個司機經(jīng)手。如果某架飛機遇到維修或者飛行員耽擱了，西南航空公司不需要打斷它們十分敏感的時間表；該公司的任何一個飛行員可以駕駛該公司的任何一架飛機飛任何一條航線。? 部件標準化的使用體現(xiàn)的是精確滿足特定需求（比如特殊的部件）與快速市場反應和更高的部件可得性之間的權衡。很多公司也在復制工廠和生產(chǎn)流程。在 ，德意志銀行的紐約總部化為廢墟，但是當天它們就用它們位于愛爾蘭的 IT系統(tǒng)恢復了業(yè)務。? 問：為什么抽送不充分？ 答：泵缸已經(jīng)很破舊且嘎嘎作響。數(shù)據(jù)顯示，所有 16家企業(yè)在同一特別的路線上都一直有損失，所有的損失都 “低于警戒線 ”，就是說每家公司的損失都太小以至于不能向保險公司索賠，如果不是合作，就不能發(fā)現(xiàn)這個情況。– 英特爾繪制了它的供應鏈地圖以評定芯片可能失竊的所有地方，并把它們分為 3個等級，分別采取不同程度的防范措施。這樣的調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋果等公司失去的市場。 ? 9月 12日一早，葛斯又召開有公司 12名副總參加的會議，制定進一步應急措施。 ? 西爾斯公司的應急行動小組于 9月 11日當日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機的電話報告，說他們遇到的問題主要都在美國東北部各州。 帕格尼斯，憑著他當后勤部長的實戰(zhàn)經(jīng)驗，迅速及時地為公司 2023多間連鎖店補足貨品，在美國商界又贏得了贊譽。11 事件的發(fā)生，以
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