供應鏈風險管理-文庫吧在線文庫
【正文】 及事后采取的交通管制，使美國的商業(yè)供應鏈陷幾乎全面癱瘓。 西爾斯百貨的風險管理? 當危機到來的時候，美國最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜，坦然應對，最先恢復了自己遍布全國的供應鏈系統。當世貿大廈的另一座大廈也遭到了飛機撞擊的時候， “ 葛斯預感到，美國正在面臨一場有預謀的襲擊 ” 。為這些電腦輸送信息的，是由 See Commerce公司提供的帶有直觀在線追蹤技術的供應鏈管理系統。在此之后公司仍然嚴密監(jiān)督其供應鏈的工作狀況。這輛貨車裝載的不是一般的包裹，而是英特爾的處理器。– 英特爾不定期地對行程進行調整，是竊賊更難發(fā)現他們的分銷模式。與非認證企業(yè)長達 12天至 14天的通關時間相比，認證企業(yè)只需要 2到3天時間，這將是很大的優(yōu)勢。按照預期，道康寧公司加快了自身的運輸能力的建設，增加了庫存，幫助他抵御了持續(xù)而來的運力供應的下降。 發(fā)展替代能力? 精確復制? 部件標準化? 具備靈活性的人員? 可替代性精確復制? 在一項被稱作精確復制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標準建立每個半導體工廠，創(chuàng)造出了可以替代的生產過程以及全世界范圍內可以互相替代的加工廠。部件標準化? 當豐田公司在愛信（日本愛信精機株式會社）火災后檢查 P型閘使用情況時發(fā)現，小小的汽車剎車部件有著太多的型號。公司給每架飛機都制定了緊湊的時間表，每架飛機在地面停留的時間只有 20到 30分鐘，公司每架飛機每天能夠飛行 7次。? 可替代性隱含的是同質性，這和當前的個性化消費時代有一定的沖突，需要進行平衡和取舍。? UPS授予其基層工作人員以新穎方式解決問題的權力。這名員工立即追蹤到了這個零件所在的火車，聯系鐵路局攔截了這列火車，并由當地的 UPS員工找到零件所在的車廂和集裝箱，拿出小包裹，并通過飛機及時把它送到了肯尼迪航空中心。成立風險管理小組風險管理制度確定風險判斷標準，界定可接受風險和不可接受風險確定風險策略，明確風險管理職責制訂風險評價標準，確定風險預警基準審批1通過不通過明確供應鏈內外部環(huán)境信息召開風險管理規(guī)劃會議準備風險管理規(guī)劃所需資料風險管理計劃風險管理資料進行風險管理預算與時間安排，制定風險管理計劃風險管理標準審批通過不通過○風險識別的信息收集技術 ○識別供應鏈風險信息源，建立風險源線索表 ○供應鏈風險級別劃分○風險識別評分表 通過分析供應鏈的各個過程環(huán)節(jié)、每一個參與主體及其所處的環(huán)境，找出可能影響供應鏈的風險因素，識別風險源，掌握每個風險事件的特征、原因、相互關系以及潛在后果。 供應鏈作為一個復雜系統，在風險發(fā)生后，能快速恢復到初始狀態(tài)或者進化到一個更有力與供應鏈運作的狀態(tài)的能力。216。 這樣的一種文化應該是跨企業(yè)的，而不是僅僅局限在企業(yè)內部的，從而形成整個供應鏈的連貫性管理216。 供應鏈敏捷性定義為快速響應不可預知的需求或者供應變化的能力216。 提高柔性— 采取標準化流程 — 采用并行流程 — 延遲 — 供應商關系管理216。根據風險評價的結果，做出關于哪個風險需要應對的決策，并選擇和執(zhí)行改變供應鏈風險的可能的措施。此外，這些多樣化的產品通常制造于需求產生之前，但對需求的預測卻只有 3%的準確率。UPS突發(fā)事情案例? 一個周末維護監(jiān)督員雷 .切茲納接到一個來自阿拉巴馬的驚慌的顧客打來的電話，他用來參加葬禮的正裝正在運貨系統中，安排的運送時間太遲了。? 當意外來臨時，當正式組織政策無法處理手頭情況或者反應遲鈍時，文化通過賦予員工一整套原則來做出合適的反應，從而提高組織柔韌性。但是為了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司把新設計做的看起來像過去的蒸汽計量表盤，這樣分析員會感到更加熟悉，可替代的駕駛員座艙意味著飛行員可以互相替代，并減少培訓成本。 （ 2）通過在幾條生產線上使用同樣的 P型閘來簡化預測的要求。? 精確復制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。– 冗余的 IT系統。? 問：為什么沒有充分潤滑？ 答：上油泵抽送不充分。 2023年，他們雇傭了一個保安公司，并將所有遭偷竊的數據都向該公司匯報。英特爾保護芯片的措施? 基于 20世紀 90年代以來日益嚴重的芯片失竊，英特爾展開了一系列的防范措施。 ? 思考：西爾斯公司如何從 來的？ 供應鏈存在的風險? 蓄意破壞? 貿易爭端? 政治風波? 自然災害? 需求變化? 運行中斷? 罷工? 意外事故? ……為什么供應鏈越來越脆弱？精益生產的風行外包的趨勢 供應商減少集中生產和集中配送供應鏈全球化為什么供應鏈越來越脆弱風險沖擊造成的后果損失的多米諾效應：飛利浦火災 愛立信退出Anadigics公司收入下
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