6組織_2(存儲(chǔ)版)
【正文】 54 第三節(jié) 組織的變革 一、組織變革的動(dòng)因與目標(biāo) 組織變革的原因分析 （ 1）外部環(huán)境因素 （ 2）內(nèi)部環(huán)境因素 （ 1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤； （ 2）經(jīng)理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止； （ 3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落； （ 4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)； （ 5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新 （ 6）企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化不敏感。學(xué)習(xí)型組織特征： （ 1）人性是善良的，但并不是一成不變的 （ 2）成員之間的交流既是垂直指令式的，又是橫向協(xié)商 （ 3）組織的戰(zhàn)略是先導(dǎo)型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的。 2023年 2月 8日星期三 下午 12時(shí) 35分 28秒 12:35: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 :35:2812:35:28February 8, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 12:35:2812:35:2812:35Wednesday, February 8, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 12時(shí) 35分 28秒 下午 12時(shí) 35分 12:35: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 12:35:2812:35:2812:352/8/2023 12:35:28 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :35:2812:35Feb238Feb23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 12:35:2812:35:2812:35Wednesday, February 8, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。即組織中存在這種學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個(gè)基本原則的組織形式。 （ 2） 委員會(huì)結(jié)構(gòu) (Committee structure) 將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來 ， 跨越職能界限地處理一些問題 。 主要優(yōu)點(diǎn) : 更大的靈活性和應(yīng)變能力 主要缺點(diǎn) : 不利于控制 ， 不利于技術(shù)保密 例子 : 耐克 (大組織 ) ， 小組織也同樣運(yùn)用 ,但并非對(duì)所有企業(yè)都適用 。 美國全部的工商業(yè)中有 94%的企業(yè) ， 其員工少于 50人 我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量 99% 48 直線型 （ 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) Simple Structure） 低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中， 扁平型的組織結(jié)構(gòu)。 有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既可以是機(jī)械式的 ， 又可以是有機(jī)式的 ， 我們只是根據(jù)它們的傾向性簡(jiǎn)單的把不同的組織設(shè)計(jì)方式歸納為機(jī)械的或有機(jī)的 。 39 職權(quán)與權(quán)力對(duì)照 人事 財(cái) 務(wù) 會(huì)計(jì) 營銷 權(quán)力核心 生產(chǎn) 研究開發(fā) 40 一個(gè)人如何獲得權(quán)力？ 1) 強(qiáng)制權(quán)力 (依賴于懼怕 ) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎(jiǎng)賞權(quán)力 (與強(qiáng)制權(quán)力相反 ) 如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作 3) 合法權(quán)力 (職權(quán) ) 4) 專家權(quán)力 (專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí) ) 5) 感召權(quán)力 (擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì) ) 41 （ 5） 部門化原則 ?傳統(tǒng)的觀點(diǎn) ： 組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中 ，部門的劃分應(yīng)最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo) 。 直線職權(quán) :給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力 。 34 管理跨度原則 一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬 ? ?傳統(tǒng)的觀點(diǎn) : 管理跨度吸引了早期學(xué)者的大量注意力 ， 雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致 ， 但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制 。 通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的 —— 技術(shù)愈是常規(guī) ，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。 Alfred Chandler 對(duì)美國 100家大公司進(jìn)行追蹤考察 ， 通過分析他們 50年的發(fā)展歷史資料 ， 得出結(jié)論 —— 組織戰(zhàn)略變化先行于并且 導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化 28 Chandler建議 ： 隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化 ， 再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變 ， 管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式 。 24 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) （ 1）職位分析與設(shè)計(jì) （ 2）部門劃分和層次劃分 （ 3）結(jié)構(gòu)形成 25 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法 并不存在一種唯一的 “ 理想 ” 的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況 ， 理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素 。授權(quán)是一個(gè)過程，分權(quán)是一個(gè)結(jié)果。 （ 2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 15 過分集權(quán)的弊端 （ 1）降低決策的質(zhì)量和速度。 12 正確發(fā)揮參謀的作用 （ 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)； （ 2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性； （ 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)
外語相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1