5診斷報告0819-mmm(存儲版)
【正文】 項目經(jīng)理在用人上很謹慎 對財務的控制：分公司對項目部的成本控制很嚴，財權集中到分公司財務 對物品的控制：主要由項目部進行管理 對信息的控制：采取少數(shù)成員進行各項目巡查式監(jiān)控來達到獲取新的目的 二分公司 可改進之處：二分公司目前對項目的管理比較混亂，應有較大的提升空間 對用人的控制：項目部有一定的用人權 對財務的控制：財權集中到分公司財務，分公司對項目部的基本控制了項目部的重大采購權 對物品的控制：管理較亂，項目之間存在亂調(diào)設備的現(xiàn)象 對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息 三分公司 可改進之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權力基本下發(fā)項目部，主要靠各項目部的內(nèi)部管理，應加強分公司對項目的管控作用 對用人的控制：項目部有較大的用人權 對財務的控制：各項目部有較大的財務控制權 對物品的控制：由項目部進行管理 對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息 24 概括地講，無錫路橋當前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是在如何做到分權合理、控制適度 縱向職能定位？ ? 總、分公司、項目部和施工隊四個層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？ 橫向職能分配？ ? 部門如何設置？各部門應該承擔什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實處？ 如何控制？ ? 控制的重點、主次、途徑和手段是什么？ 如何分權？ ? 無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？ ? 怎樣合理地在各個層次集權、分權？ 25 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 10 …… ， 部門職能和崗位職責界定也不合理，進一步弱化了管理控制能力 ? 職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在 o 總公司、分公司、 項目部 都有 因人設崗 現(xiàn)象 o 職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài) o 必須 由 互相制約關系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔 o 項目部內(nèi)大權集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見 “ 總公司的工程部既管技術，又管質(zhì)量管理，與中心試驗室在職能上有交叉 ? ” －某總公司人員 7 50 45 1 0 10 20 30 40 50 60 非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確 您認為各部門的責任界定？ 11 加上公司制度化建設仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導致職能部門形同虛設， …… ? 制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ? 隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事 ? 企業(yè)沒有 依照程序和規(guī)則運作，而是領導層在 靠興趣和感情維持 ? 職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地 “ 幾乎沒什么管理 ? ” －某總公司人員 “ 目前公司基本上還是家族式管理 ? ” －某分公司人員 7 59 36 0 10 20 30 40 50 60 70 能 一般能 不能 您認為本公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？ “ 目前公司還是人治 ? ” －某總公司人員 12 …… ，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持 項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù) 分公司匯總后上報 總公司匯總后上報 主要 任務是上傳下達 簡單的匯總上報信息，不進行任何數(shù)據(jù)分析 評述 1. 基礎數(shù)據(jù) 缺乏全面性和真實性并有滯后性 ? 基礎數(shù)據(jù)的涵蓋面遠遠不足 ,不足以提供決策支持 ? 基礎數(shù)據(jù)的收集主要靠項目人員的填寫，真實性很難保證 ? 信息上報帶有明顯的滯后性，常為臨時性上報 2. 數(shù)據(jù)分析 ? 數(shù)據(jù) 并不等于信息，目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進行有效的分析和利用 3. 缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺 ? 信息分散在不同部門 ? 缺乏良性的信息共享機制 ? 信息研究分析和利用的總體思路缺乏 經(jīng)營信息傳遞 市場信息 傳遞 ?信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡渠道、招標單位的通知、報紙、同行間傳遞消息 ?信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標信息 ?信息收集人：高層以及經(jīng)營科人員 ?信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策 沒有進行過主動收集資料 ,并且數(shù)據(jù)多為虛報 13 由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領導基本陷入事務性工作之中，甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做 ? 公司領導層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項目運作方面，疲于應付業(yè)主和各種社會關系。仍為直線式管理 初步建立項目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu) 建立一總?cè)帜Ｊ? 以班組進行直線式管理 5 無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題 弱化了公司的管理控制能力 加大了公司的經(jīng)營風險 ? 每個層次不清楚自己的權力和責任 ? 各個分公司之
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