打造企業(yè)狼性執(zhí)行力培訓(xùn)教材(存儲(chǔ)版)
【正文】 折了？ ⊙ 為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？ ⊙ 為什么自己累得要命，下屬卻無事可做？ ⊙ 為什么不知不覺下屬的責(zé)任就跑到你的身上？ ⊙ 為什么下屬說你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”？ ⊙ 為什么有功勞就說是自己的，有過錯(cuò)就說是別人的？ 結(jié)論： 核心決定成敗！ 沒有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不行的 3大危害： 戰(zhàn)略不落實(shí)！ 團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)！ 公司不賺錢！ 所有中層必須回答的第 1個(gè)問題： 做企業(yè)的負(fù)債還是資產(chǎn)？ 企業(yè)有負(fù)債和資產(chǎn)，企業(yè)的人力資源同樣也有負(fù)債和資產(chǎn)。過去馬達(dá)都用在大機(jī)器里，但是家用電器的現(xiàn)代化趨勢(shì)，使得像電風(fēng)扇那樣的很多家電涌現(xiàn)出來，這些家電都需要用小馬達(dá)。 ※ 有時(shí)候，你必須象這樣對(duì)待麻木了的中層經(jīng)理，他們?cè)趩T工中呆的時(shí)候太長(zhǎng)了。到底怎么辦呢？ ? 如果他是鷹，就要把他扔下懸崖，逼他重新飛起來。只不過他們不會(huì)講自己沒有斗志，他們會(huì)告訴你：“這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，我們的產(chǎn)品質(zhì)量太差了，我們的服務(wù)太差了。 當(dāng)松下公司研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動(dòng)機(jī)，而且還擠垮了日本最大的的電動(dòng)生產(chǎn)廠家 —— 百川電機(jī)。 （ 2）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起干，培養(yǎng)更多跟自己一樣優(yōu)秀的人才。 也就是說，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括 2個(gè)基本的培養(yǎng)機(jī)制： 企業(yè)家機(jī)制（沒有企業(yè)家的權(quán)威，就沒有企業(yè)統(tǒng)一的行動(dòng)與指揮，企業(yè)家的作用是預(yù)見性和權(quán)威性）； 員工機(jī)制（如何激勵(lì)員工行動(dòng)起來，把獨(dú)特的客戶價(jià)值執(zhí)行到極致，這就是組織執(zhí)行力）。 多元化 =強(qiáng)能力 ? 第 5大錯(cuò)誤： 神化自己 看起來十分平凡的張瑞敏 ， 20多年前還是一個(gè)政府部門的小科長(zhǎng) ， 為什么他能夠把一個(gè)小廠帶成中國(guó)的榜樣企業(yè) ？ 因?yàn)楫?dāng)很多企業(yè)家都滿足于從國(guó)外進(jìn)口一點(diǎn)設(shè)備 ， 就可以把企業(yè)做得很好的時(shí)候 ， 張瑞敏已經(jīng)在砸不合格的冰箱 ， 在精心做市場(chǎng)了 。 結(jié)論： ? 危機(jī)可以讓人有緊迫感！ ? 危機(jī)可以讓人得到成長(zhǎng)！ ? 危機(jī)可以讓人自我否定！ ? 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越！ 經(jīng)常犯的六大錯(cuò)誤 ? 第 1大錯(cuò)誤： 過分追求完美 執(zhí)行的邏輯是行動(dòng)、修正、行動(dòng)、完善，一個(gè)差的結(jié)果也比沒有結(jié)果好。華為的冬天可能來得更冷一些。在戰(zhàn)斗中有同伴受傷時(shí)，狼的第一反應(yīng)是救出傷員，不能丟下，一個(gè)都不能少，尤其是狼王 。這說明我們領(lǐng)導(dǎo)者重要的使命，是按照 自然成長(zhǎng)規(guī)律 ，像狼一樣，把有獨(dú)立能力的小狼趕出去，把它們趕出去之后，它們才真正可以成為狼。 ? 在夜里 ,沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽的了。 明確告訴所有人 : 什么是我們提倡的 什么是我們反對(duì)的 我們要建立“對(duì)與錯(cuò)”、”是與非“、“黑與白”明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)。 ７．緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出、勤奮的員工無往而不勝。 （ 2）執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)、不要光是坐而不言，必須起而行動(dòng)。接下來最自然的思維就是，既然我過去的成功都是在這種思維下取得的，你有什么理由要我不這么做？這種直線思維我們也許覺得很簡(jiǎn)單，但那些成功者可不這樣認(rèn)為，以至于在 1981年，IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到 1990年把收入從 400億美元擴(kuò)大到 1000億美元?！遍L(zhǎng)此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致了 IBM全公司的封閉與保守。結(jié)果從 91年到 93年 IBM一共虧損 168億美元，等待 IBM的是分拆，分成若干個(gè)獨(dú)立的小公司去與微軟、英特爾競(jìng)爭(zhēng)。 ? 結(jié)論： 大企業(yè)之所以容易喪失競(jìng)爭(zhēng)力，主要原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個(gè)大船里躲起來。他們引進(jìn)一批狼，梅花鹿在狼的追趕機(jī)制下，出現(xiàn)強(qiáng)者淘汰弱者的局面，促使整個(gè)森林的生態(tài)系統(tǒng)平衡。 IBM如何從狼變成了羊 曾經(jīng)的輝煌： （ 1） 1980— 1989年，美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退中， IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多，達(dá)到 510億美元 。但事實(shí)上，在這種失誤的背后是 IBM文化出了問題，從“追求品質(zhì)第一，原則第一”的狼性文化，變成了“你好我好大家好”的羊群文化。從 60年代到 80年代的20年間，員工人數(shù)緩慢而穩(wěn)步地從不到 10萬人上升到 ?？{維諾，在離開 IBM后有過一番感嘆：“誰能否認(rèn) 360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)?IBM那時(shí)已覺得自己戰(zhàn)無不勝了。 ２．我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的科技公司。 30年的輝煌在很多員工心中落下了深刻的印象，以至于他們認(rèn)為任何變革都只會(huì)導(dǎo)致公司變
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