執(zhí)行力培訓(xùn)教材(存儲(chǔ)版)
【正文】 之心。布朗說這樣的會(huì)『高度的坦誠，讓樂觀的想法和高昂的士氣，能夠與現(xiàn)實(shí)取得平衡?！粫?huì)議中的討論內(nèi)容并不局限于營運(yùn)數(shù)字?！弧笡]有人出聲。如果真是如此，那就是你們的錯(cuò)。在新的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)下，人力資源部門（更名為領(lǐng)導(dǎo)與變遷管理）開發(fā)了一套薪資制度，將報(bào)酬與續(xù)效連結(jié)起來，同時(shí)設(shè)計(jì)了一組網(wǎng)絡(luò)評(píng)量工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管強(qiáng)化對(duì)員工的考核。（EDS）后來又增加了一條事業(yè)線，稱為PLM 解決方案，為制造商捉供數(shù)字化的產(chǎn)品生命周期管理由開發(fā)到與供貨商合作 都包括在內(nèi)。有人偏重銷售，還有人產(chǎn)業(yè)知識(shí)豐富?！晃以诠敬硕?，公司就等于是我的家，我希望它能安然無恙。二OO 一年底，該公司營收創(chuàng)歷史新高，市占率顯著提高，而且連續(xù)十一季的營業(yè)利潤率與每股盈余都有兩位數(shù)的成長。以下三章的內(nèi)容，乃是綜合精煉地說明這些要素：領(lǐng)導(dǎo)者的重要行為、文化變遷架構(gòu)的操作性定義以及讓員工適才適所。在執(zhí)行成效不彰的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。 ※ 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。你最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。 要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作——人員的配置四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營間建立聯(lián)系；※ 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來；※ 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；※ 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；※ 要素四：將人力資源管理和實(shí)際績效結(jié)合起來。你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于固步自封所必需的條件。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。他們不愿意和別人正面對(duì)立。三、如何提高執(zhí)行力l 態(tài)度：Attitude is everything. 態(tài)度就是一切！l 執(zhí)行所需的態(tài)度——No excuse. 沒有任何借口。其中差別何在？正是執(zhí)行力的有無而已。時(shí)至今日，91%的EDS 客戶對(duì)該公司的服務(wù)評(píng)價(jià)為『良好』或是『卓越』。許多時(shí)候我真的很灰心。 翻新組織架構(gòu) 施樂的組織重組一敗涂地，相形之下，布朗的方案對(duì)公司整體的影響要重大得多，也復(fù)雜得多，可以說讓EDS 經(jīng)歷了天翻地覆的改變。我們屬于同一團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)?！阂韵戮褪菍?duì)你們領(lǐng)導(dǎo)能力的測試：請(qǐng)你們安撫所屬員工，給他們正確的信息，針對(duì)他們的憂慮對(duì)癥下藥。你們不必害怕說出自己的擔(dān)心。正如某位元老級(jí)的主管所言:『它是以正面、建設(shè)性的方武進(jìn)行，不致讓人難堪?！贿@個(gè)會(huì)議也讓大家以前所未有的務(wù)實(shí)態(tài)度討論公司的營運(yùn)狀況。例如，他與營連長以及財(cái)務(wù)長在每個(gè)月主持『續(xù)效會(huì)議』，透過多方通話的連接，使企業(yè)一百五十位左右的高階領(lǐng)導(dǎo)人參與其中。 布朗親自出馬。四十多個(gè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)別組成的策略業(yè)務(wù)單位，如通訊，消費(fèi)性商品、州際醫(yī)療等，讓公司成為山頭割據(jù)的局面。 EDS 和施樂相似之處還有兩點(diǎn)：布朗上任后不久，就為營收與擭利成長設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，讓公司大多數(shù)人都認(rèn)定無法實(shí)現(xiàn)：同時(shí)他也推動(dòng)公司進(jìn)行大規(guī)模的重組工作。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(編注：Electronic 『中國嘉通』）公司執(zhí)行長一職時(shí)，該公司面臨的問題與施樂頗為類似。他說市場正在成長，絕對(duì)沒有理由說我們不會(huì)成長。就以一九九九年為例，營收雖然成長20％，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。它增添一大堆無利可圖的產(chǎn)品線，同時(shí)還收購了一些興本身業(yè)務(wù)無法捏合的公司。s dilemma)的典型案例意指在某項(xiàng)成熟科技上擁有最強(qiáng)優(yōu)勢的公司在駕馭新科技上，往往最不成功。 朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項(xiàng)產(chǎn)品上喪失先機(jī)，一般認(rèn)為是策略失當(dāng)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達(dá)成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。舉例來說，主管拿不到依客戶別、產(chǎn)品別或通路別來劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。當(dāng)時(shí)市場氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會(huì)與投資人都未對(duì)麥克金的承諾表示質(zhì)疑。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷會(huì)讓原有的問題更形惡化。然而到了當(dāng)年年底，施樂的狀況卻是一團(tuán)混亂。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，施樂『蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測該年的盈余成長可達(dá)15％至20％。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。下達(dá)新的工作任務(wù)時(shí)，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實(shí)施，還是感覺一切都無章可詢。l 我們的企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)“行”，那什么是行？一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別案例：執(zhí)行為何不受重視案例：施樂公司的執(zhí)行鴻溝 當(dāng)施樂聘請(qǐng)托曼(Richard C． Thoman)時(shí)，同樣也沒料到他會(huì)失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙砻绹蠊绢I(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。施樂幾十年來一直有執(zhí) 行的問題，因此托曼所開的菜單遠(yuǎn)非施樂所能消受。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1