【正文】 工參與分析實(shí)際情況的工作。就只能成天忙于討論。 培訓(xùn)：培訓(xùn)： 給員工介紹理論基礎(chǔ)知識(shí)、方法論或者行為訓(xùn)練。定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評(píng)建議。過(guò)伙伴式的協(xié)商解決沖突。 ?在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過(guò)程的職務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)；、誠(chéng)懇和隨和 建立信任的能力或許是卓有成效地開展項(xiàng)目工作的前提。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。 02:18:1902:18:1902:183/30/2023 2:18:19 AM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒(méi)有。 2:18:19 上午 2:18 上午 02:18:19三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 212:18 上午 三月 2102:18March 30, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 21三月 2102:18:1902:18:19March 30, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 212:18 上午 三月 2102:18March 30, 20231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/30 2:18:1902:18:1930 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時(shí) ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。105謝謝各位！謝謝各位！106靜夜四無(wú) 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個(gè)人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的。 ?216。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通不要排斥沖突、而要暴露沖突。公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：式給以支持： 反饋：反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺 點(diǎn)。 ”” 偏見二：偏見二： ““ 如果每個(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種問(wèn)題的討論，那么，我們?nèi)绻總€(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種問(wèn)題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。 3．能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來(lái)觀察下三個(gè)方面來(lái)觀察 ““ 組織組織 ”” 問(wèn)題：?jiǎn)栴}：u結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) u行為行為 工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作u文化文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則 整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。n 3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果。91接受接受評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)嘗試嘗試 /測(cè)試測(cè)試?yán)斫饫斫鈫T工個(gè)人員工個(gè)人認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)投入投入戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評(píng)估評(píng)估企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu) 工作工作報(bào)酬報(bào)酬技術(shù)流程技術(shù)流程成果成果企業(yè)企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化92有效執(zhí)行的七原則有效執(zhí)行的七原則一1 原則一、領(lǐng)導(dǎo) 原則第一、協(xié)調(diào)第二2 原則二、管理 服務(wù)第一、管理第二3 原則三、團(tuán)隊(duì) 參與第一、培訓(xùn)第二二 4 原則四、系統(tǒng) 機(jī)制第一、制度第二三5 原則五、執(zhí)行前 挑戰(zhàn)第一、成敗第二6 原則六、執(zhí)行中 速度第一、完美第二7 原則七、執(zhí)行后 結(jié)果第一、理由第二93打造執(zhí)打造執(zhí) 行力，重在付諸行動(dòng)行力，重在付諸行動(dòng)—— —— 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則941．起始狀況．起始狀況n 困難在何處困難在何處 ?n 為何要進(jìn)行改革為何要進(jìn)行改革 ?n 如何說(shuō)明行為需求如何說(shuō)明行為需求 ?2．確定目標(biāo)．確定目標(biāo)n 項(xiàng)目的目標(biāo)是什么項(xiàng)目的目標(biāo)是什么 ?n 通過(guò)項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)通過(guò)項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo) ?n 改革之后與現(xiàn)在有何不同改革之后與現(xiàn)在有何不同 ?3．成功的標(biāo)準(zhǔn)．成功的標(biāo)準(zhǔn)n 衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?n 如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功 ?n 如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功 ?4．組織．組織n 如何分配任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)干什么如何分配任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)干什么 ?n 誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制 ?n 誰(shuí)負(fù)責(zé)決策誰(shuí)負(fù)責(zé)決策 ?5．規(guī)劃．規(guī)劃n 項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么 ?n 最重要的最重要的 ‘‘ 里程碑里程碑 ’’ 是什么是什么 ?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么 ?n 如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督．監(jiān)督 n 如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況 ? n 何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié) ?n 在偏離目標(biāo)時(shí)．誰(shuí)負(fù)責(zé)采取糾正措施在偏離目標(biāo)時(shí)．誰(shuí)負(fù)責(zé)采取糾正措施 ? 行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理 95n 分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來(lái)提供。驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去面對(duì)未來(lái)。87責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力 專注于他人而不是自己的責(zé)任感到權(quán)力被剝奪脆弱承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任承擔(dān)起爭(zhēng)取成功的全部責(zé)任即使明知無(wú)望也要努力抗?fàn)幒鲆暰嫘盘?hào)逃避責(zé)任盡量少承擔(dān)爭(zhēng)取成功的責(zé)任陷入麻煩無(wú)法擺脫責(zé)任病毒從一方傳到另一方，讓人無(wú)從察覺(jué)，就像是看不見的微生物一樣。n 只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。85n　　 怎樣才能建立起執(zhí)行文化？怎樣才能建立起執(zhí)行文化？ 答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。80能力素質(zhì)模型架構(gòu)能力素質(zhì)模型架構(gòu)品格品格能力能力知識(shí)知識(shí)n領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力n團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作n溝通能力溝通能力n邏輯思維能力邏輯思維能力n業(yè)務(wù)發(fā)展能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力n…… …… n正直誠(chéng)實(shí)正直誠(chéng)實(shí)n工作熱情工作熱情n認(rèn)真負(fù)責(zé)認(rèn)真負(fù)責(zé)… … … … n行業(yè)知識(shí)行業(yè)知識(shí)n專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí) 81能力素質(zhì)是能力素質(zhì)是 … 而不是而不是 … …? ?n 是用來(lái)幫助和推動(dòng)工作執(zhí)行是用來(lái)幫助和推動(dòng)工作執(zhí)行的能力的能力 ；；n 是需要通過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和潛移是需要通過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和潛移默化形成的；默化形成的；n 是一系列行為表現(xiàn)的概括描是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。79通過(guò)培訓(xùn)提煉能力素質(zhì)模型通過(guò)培訓(xùn)提煉能力素質(zhì)模型n 能力素質(zhì)能力素質(zhì)是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的 品格品格、 能力能力 和和 知識(shí)知識(shí) 的綜合要求。華為的 “導(dǎo)師 ”和 “學(xué)生 ”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒(méi)有身份地位的差距。在尖峰時(shí)刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。u成效獎(jiǎng)懲：對(duì)執(zhí)行效果的認(rèn)可。n 就獎(jiǎng)懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關(guān)鍵。n 回報(bào)制度的復(fù)雜性要與員工的知識(shí)水平相匹配。評(píng)審每個(gè)績(jī)效目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度情況，作為年終評(píng)估參考252。職責(zé) Responsibilities/n 由 一組工作任務(wù) 所構(gòu)成的一個(gè)重大的、區(qū)別化的 行為組 。 人力資源167。 需求是什么 ?167。167。 ，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作 中完全做到并便于檢查；中完全做到并便于檢查；167。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證16根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析u 5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非 =破壞性的做；破壞性的做；u 10％的人正在等待著什么％的人正在等待著什么 =不想做；不想做；u 20％的人正在為增加庫(kù)存而工作％的人正在為增加庫(kù)存而工作 =“ 蠻做蠻做 ”” 、 ““ 盲做盲做 ”” 、 ““ 糊做糊做 ”” ；；u 執(zhí)行力低下執(zhí)行力低下 ———— 流程臃腫流程臃腫平均 7天 辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營(yíng)部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！1234514n 聯(lián)想在 1999年進(jìn)行 ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；n 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；n 柳傳志在一次 “ 遵義會(huì)議 ” 上雷霆震怒： “ （ ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！ ” 李勤當(dāng)即站起來(lái)： “ 做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！ ” 。 如何在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功216。n 光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和 3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。然而顧客卻必須為 15%的價(jià)值，向公司支付 100%的貨幣。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大。 競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈 167。 顧客更識(shí)貨、更挑剔 167。 顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來(lái)了更大的壓力4迅速的迅速的 逐步的逐步的改進(jìn)改進(jìn) :?改進(jìn)流程改進(jìn)流程?新的管理軟件新的管理軟件重組：重組：? 合并、分立合并、分立? 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位重新定位 :?綜合成本管理綜合成本管理?綜合質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理變革變革 :? 價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)? 企業(yè)文化重新定企業(yè)文化重新定位位速度速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的程度程度這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變5中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況n 許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說(shuō)不練，流于許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說(shuō)不練，流于“口號(hào)管理口號(hào)管理 ”，策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將，策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。6n 曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有 15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余 85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義；n 換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了 “ 為了存在而存在 ” 而不是 “ 為了顧客而存在 ” 。n 但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓 (sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。 如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案緊密配合的整體方案216。于是沒(méi)有耐心等待的顧客，最后都離 IBM而去。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度； 1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度 5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。216。 防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)去過(guò)去 。 ,發(fā)現(xiàn)文件有錯(cuò)應(yīng)立即修正發(fā)現(xiàn)文件有錯(cuò)應(yīng)立即修正 。 。 信息167。 其他部門 輸入167。42培訓(xùn)經(jīng)理組織安排培訓(xùn)編寫培訓(xùn)教材親自講授課程評(píng)估并反饋培訓(xùn)效果通知（溝通協(xié)調(diào)） 準(zhǔn)備教具落實(shí)授課場(chǎng)所 制作幻燈片 講授例子開發(fā)課程 收集培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)分析、協(xié)調(diào)、制定計(jì)劃選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)43唐加文設(shè)計(jì)實(shí)用的職位文檔版式唐加文設(shè)計(jì)實(shí)用的職位文檔版式1工作概要3工作職責(zé)4工作內(nèi)容5工作權(quán)限6工作依據(jù)7任職資格2 職位關(guān)系44第四步：建立考核制度第四步：建立考核制度 績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)—— —— 考核績(jī)效