打造企業(yè)狼性執(zhí)行力培訓(xùn)教材-文庫(kù)吧資料
2025-01-08 05:06本頁(yè)面
【正文】 結(jié)論： ? 危機(jī)可以讓人有緊迫感！ ? 危機(jī)可以讓人得到成長(zhǎng)！ ? 危機(jī)可以讓人自我否定！ ? 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越！ 經(jīng)常犯的六大錯(cuò)誤 ? 第 1大錯(cuò)誤： 過(guò)分追求完美 執(zhí)行的邏輯是行動(dòng)、修正、行動(dòng)、完善，一個(gè)差的結(jié)果也比沒(méi)有結(jié)果好。 杰克 .韋爾奇和 GE公司的 “三不一結(jié)果” 三不： 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力； 不是領(lǐng)導(dǎo)裁員，而是業(yè)務(wù)裁員，制度裁員，對(duì)事不對(duì)人； 不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。如果你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待問(wèn)題。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大弱點(diǎn)。華為的冬天可能來(lái)得更冷一些。 華為的冬天 ? 華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題，我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。 ? 海爾 : 要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 ? 企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何彈性，否則就將淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工。在戰(zhàn)斗中有同伴受傷時(shí)，狼的第一反應(yīng)是救出傷員，不能丟下，一個(gè)都不能少，尤其是狼王 。 ? 一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。 ? 一支職業(yè)化的軍隊(duì)是遵章守紀(jì)的軍隊(duì)。 ? 管理者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。這說(shuō)明我們領(lǐng)導(dǎo)者重要的使命，是按照 自然成長(zhǎng)規(guī)律 ，像狼一樣，把有獨(dú)立能力的小狼趕出去，把它們趕出去之后，它們才真正可以成為狼。”如果媒體只集中在部分球員時(shí)，他就會(huì)對(duì)新聞官下達(dá)嚴(yán)令：“到世界杯前，讓國(guó)家隊(duì) 23名球員全部都能登上報(bào)紙和廣播，已經(jīng)接受過(guò)一次采訪的球員，以后就不能進(jìn)行正式的采訪了。 ? 在世界杯取的勝利時(shí)希丁克說(shuō)：“今天能取得勝利是所有球員相互合作的結(jié)果”?！? ? 管理者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。 ? 在夜里 ,沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽(tīng)的了。 ? 制度的制定者往往是制度的破壞者，制度的執(zhí)行上領(lǐng)導(dǎo)也要做第一推動(dòng)。 ? 所有的管理者首先都應(yīng)該是一個(gè)人力資源經(jīng)理。 ? 企業(yè)的原則是不允許違反的，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開(kāi)。 明確告訴所有人 : 什么是我們提倡的 什么是我們反對(duì)的 我們要建立“對(duì)與錯(cuò)”、”是與非“、“黑與白”明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)。 ? 在軍隊(duì)里如果我們不去懲罰那些違反軍紀(jì)，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些遵章守紀(jì)，甘愿奉獻(xiàn)的士兵。同樣，靠一個(gè)強(qiáng)大的品牌去維持過(guò)時(shí)的技術(shù)，對(duì)于一個(gè)高科技公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于對(duì)員工創(chuàng)造力的摧殘！ 9年后， 2023年，當(dāng)郭士納從 IBM的 CEO的位置上退下的時(shí)候，圍繞他的是又一個(gè)美國(guó)英雄的神話，在他退下的前一年，即 2023年，IBM的收入就超過(guò) 800億美元，公司利潤(rùn)達(dá)到歷史性的 63億美元。 這 8項(xiàng)原則，針對(duì)的仍然是 IBM的文化。 ７．緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出、勤奮的員工無(wú)往而不勝。 ５．我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ３．我們成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益。 ? 1993年，郭士納提出了 IBM改革的 8項(xiàng)原則 ： 1．市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推動(dòng)力。 （ 2）執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)、不要光是坐而不言，必須起而行動(dòng)。他做得最多的一件事，就是重新給公司行為定位，郭士納宣布， IBM要確立一種新的行為規(guī)范：客戶第一、 IBM第二、各項(xiàng)業(yè)務(wù)第三； IBM需要做的是“關(guān)注客戶而不是關(guān)注公司內(nèi)部程序和爭(zhēng)吵，尤其是要更快地讓我們的產(chǎn)品上市”?！? IBM的狼性是如何喚醒的？ ? 1993年夏季，郭士納上任不到半年，他給 IBM實(shí)行了 70年之久的終身不解雇政策畫上了句號(hào)，他一次就解雇了 。曾擔(dān)任過(guò) IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展的資深副總裁吉姆 接下來(lái)最自然的思維就是，既然我過(guò)去的成功都是在這種思維下取得的，你有什么理由要我不這么做？這種直線思維我們也許覺(jué)得很簡(jiǎn)單，但那些成功者可不這樣認(rèn)為，以至于在 1981年，IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到 1990年把收入從 400億美元擴(kuò)大到 1000億美元。曾經(jīng)在某個(gè)時(shí)期， IBM開(kāi)發(fā)出了 CMOS（互補(bǔ)金屬氧化物半導(dǎo)體），這種低成本的微型芯片可以取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器，但是 IBM的管理層否定了 CMOS技術(shù)，他們充滿自信，以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)采納這一技術(shù)。 （ 2） 高品質(zhì)服務(wù)的狼性原則，變成了對(duì)現(xiàn)實(shí)利益滿足的羊群文化！ 當(dāng) IBM具有行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動(dòng)
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