【正文】 （ 6）采用項目管理信息系統(tǒng)。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經(jīng)驗，來“猜測”其中的原因。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。 （ 2）副總裁承攬了新的更重要的項目。 【問題 3】 （ 1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。 變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更 變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實施變更， 變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求， 溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知 可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初是記錄也應(yīng)予以保存。許多會議不需要全體人員參加， 因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。 明確會議規(guī)則。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。 一、請分析軟件子項目失控的原因。 就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過。 加強變更控制。 項目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。 項目合同中要規(guī)定項目成果的證實驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收步驟，驗收流程，和運營維護(hù)承諾等內(nèi)容。 合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。 在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。 會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。 可以借助視頻設(shè)備。 發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。 問題解答： 問題一、上述情況中存在的問題： 對用戶的要求未進(jìn)行記錄， 對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)， 在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 修改完成后未進(jìn)行驗證 修改的內(nèi)容未與項目干系人進(jìn)行溝通 問題二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果： 第 19 頁 共 31 頁 缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一直等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響， 缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化時去把握， 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的， 修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn) 未與項目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項目干系 人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項目。根據(jù)問題 1 的分析，項目經(jīng)理要組織有關(guān)專家評估該項目，評估之后，如果認(rèn)為項目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通， 陳述該項目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。 試題 10 分析 【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。 （ 4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。 （ 6）客戶自己本身的原因。 【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項目溝通管理計劃的制定。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責(zé)任不是十分清楚。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。期間因項目建設(shè)方的資金問題 ，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到 2020年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。 （ 3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。 （ 3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。例如開會這種方式，爭得相關(guān)第 15 頁 共 31 頁 部門建議、支持與承諾。 【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某 “急于贏得 合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證 ”，導(dǎo)致整個項目進(jìn)度難以安排。職能式項目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。 【 問題 2】 活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間 活動的最早結(jié)束時間 = 活動的最遲開始時間 活動的最遲開始時間 因此，活動 B的自由浮動時間為 137=6； 115=6。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如表 221所示： 表 221 工作列表 工作代號 緊前工作 歷時（天） A 5 B A 2 C A 8 D B、 C 10 E C 5 F D 10 G D、 E 15 H F、 G 10 【 問題 1】 請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。 （ 5） 必要時，進(jìn)行趕工。 例題 6解答要點 【問題 1】 （ 1） 明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。 同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的 說明 ，以明了問題所在。 該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。 （ 4） 從整體項目層面對各子項目進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。 （ 2） 公司對項目經(jīng)理 的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。 “ 李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利 ” ，試題的 說明 的第 2段則指出 “ 隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難 ”， 說明李某在項目的早期，團(tuán)隊只有幾個人時還是管得過來的。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。 例題 5：人力 資源管理 希賽 公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 希賽 公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要 3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。 （ 3） 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制。 由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和 復(fù)雜程度的不同，要回答 【問題 3】 ， 應(yīng)主要針對希賽 公司的項目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，就可以對 希賽 公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。 【問題 3】 針對 希賽 公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就 希賽 公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 300字以內(nèi)）。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。加強計劃執(zhí)行的控制。 （ 2）加強項目執(zhí)行過程中的控制。 （ 4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺 乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法（或流程）。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進(jìn)展情況。 （ 1）合同管理方面。 （ 2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān)心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。這樣，原來提出并修改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把“黑”改成“白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費用開玩笑。 【問題 1】 問題 1要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。項目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善解決了這些問題。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下 實施變更。 （ 5）未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。 （ 6）溝通存檔。 （ 2）變更評估。 （ 2）由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改后，一定要進(jìn)行驗證測試。 （ 2）沒有分析和評估用戶變更請求。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當(dāng)?shù)牡胤剑阋薷囊呀?jīng)確定了的設(shè)計方案或是設(shè)計的細(xì)節(jié)。 例題 2：項目變更管理 在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。 （ 3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色 的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者思維方式的轉(zhuǎn)變。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程的跟蹤和監(jiān)控。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。 當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項目經(jīng)理，那是再好不過的了。而且，從我國的實際狀況來看， IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。 （ 3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點。 （ 3）對應(yīng)用的背景、事實和因果關(guān)系等有較強的理解能力和歸納能力。 （ 2）對于有關(guān)項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。 例題 1分析 IT 行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。在實際的項目中，通常存在“能者多勞”現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計算人員的工作負(fù)荷問題。 （ 3）間接管理問題 高級項目經(jīng)理 M選擇了小張作為軟件子項目的項目經(jīng)理，并且未經(jīng) 過任何管理方面的培訓(xùn)。 （ 4）在項目進(jìn)行過程中，高級項目經(jīng)理 M 應(yīng)加強對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，避免項目失控。 （ 2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實過重，需要找人代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效、保證項目的進(jìn)度；項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；評估團(tuán)隊成員的績效。 變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。任何變更申請都必須以書面的形式提出。開發(fā)人員直接修改了軟件，并 “解決了該 項功能問題 ”。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題： （ 1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。 （ 4）修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。 （ 4）變更實施。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以“情”的角度去考慮問題，而不是從“法”的角度去考慮，人情高于合同。 （ 2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn)行測試和試用。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗收計劃等 方式，將驗收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙方需要簽字確認(rèn)。根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納和總結(jié)。在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。 （ 3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。 【 問題 3】 （ 1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。 根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。 【問題 2】 針對 希賽 公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（ 300字以內(nèi)）。接著讀案例的第 4段、第 5段乃至全篇，就會不禁發(fā)問：一 個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？ 希賽 公司有相應(yīng)的評審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何 ?既然項目組重新編制了設(shè)計方案，這