kpi績(jī)效考核管理實(shí)例(存儲(chǔ)版)
【正文】 同時(shí)，要加快原材料和機(jī)器設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，成為同行業(yè)中的佼佼者?？傊豌@桿的市場(chǎng)潛力很大，機(jī)遇也比較好?；趹?zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個(gè)步驟。如，在計(jì)劃績(jī)效階段，要求各級(jí)管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績(jī)效期內(nèi)要考核的績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以及各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重，并簽定書(shū)面的績(jī)效目標(biāo)協(xié)議書(shū)(見(jiàn)表1)。2．評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全。不能將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，如果一個(gè)組織只做績(jī)效考核而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。首先，在計(jì)劃績(jī)效階段，各級(jí)管理者要與自己的下屬員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談，通過(guò)協(xié)商來(lái)共同制定評(píng)價(jià)期內(nèi)的工作目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案，這是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題，即員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績(jī)效目標(biāo)值是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重有多大，評(píng)價(jià)期有多長(zhǎng)；其次，在監(jiān)控績(jī)效階段，管理者和員工要進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通(在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi))，管理者要采用有效的管理方式對(duì)員工的工作行為進(jìn)行監(jiān)控并及時(shí)提供必要的工作指導(dǎo)，確保員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在企業(yè)創(chuàng)立之初，公司導(dǎo)入日本先進(jìn)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立健全了質(zhì)量管理體系，從2003年開(kāi)始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績(jī)效考核制度，對(duì)員工進(jìn)行半年一度的績(jī)效考核，考核結(jié)果被作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。公司的績(jī)效考核制度到底出了什么問(wèn)題，如何才能改變這種狀況?G公司領(lǐng)導(dǎo)層陷入了深深的困惑之中。這個(gè)環(huán)節(jié)就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核(或績(jī)效評(píng)價(jià))，在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”和“用什么方法”的問(wèn)題。由于計(jì)劃績(jī)效環(huán)節(jié)的缺失，員工對(duì)評(píng)價(jià)期內(nèi)要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致工作沒(méi)有方向性；由于監(jiān)控績(jī)效環(huán)節(jié)的缺失，導(dǎo)致員工在工作過(guò)程中得
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