kpi績效考核管理實例(已修改)
2024-11-29 14:43 本頁面
【正文】 KPI績效考核管理實例 G公司績效考核簡介G公司是一家由日本三家世界500強企業(yè)和國內(nèi)兩家大型國有企業(yè)合作創(chuàng)辦的中日合資企業(yè)，成立于九十年代中期，生產(chǎn)銷售勘探和開采石油用的石油鉆桿。企業(yè)依靠自身的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)者們的不懈努力，經(jīng)過短短8年就獲得了快速發(fā)展，目前在國內(nèi)石油鉆桿市場上與另外三家國內(nèi)企業(yè)基本形成了四分天下的局面。在企業(yè)創(chuàng)立之初，公司導入日本先進的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立健全了質(zhì)量管理體系，從2003年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績效考核制度，對員工進行半年一度的績效考核，考核結(jié)果被作為分配獎金的依據(jù)。但是，在實際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給下屬打分時十分困難；而員工則認為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)問上級和人力資源部為何給自己較低的分數(shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個考核期下來，就傾向于給下屬相同的分數(shù)，這樣﹁來，績效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。公司的績效考核制度到底出了什么問題，如何才能改變這種狀況?G公司領(lǐng)導層陷入了深深的困惑之中。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了其問題所在，并為G公司提供了系統(tǒng)的解決方案。一、G公司績效考核中存在的主要問題通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)G公司的員工績效考核制度是依照傳統(tǒng)的人事考核(德、能、勤、績式考核)的思路來設(shè)計的，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的先進理念，該公司的員工績效考核制度主要存在以下兩個方面的問題：(一)績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題現(xiàn)代績效管理論認為，績效管理活動是一個連續(xù)的過程，是指管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。人們通常用一個循環(huán)過程來描述績效管理的整個過程。我們認為，一個組織的員工績效管理活動由四個環(huán)節(jié)組成，即計劃績效、監(jiān)控績效、
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