【正文】 量、產(chǎn)品價(jià)格、供貨周期等因素的考察，刺激供應(yīng)商之間相 互競(jìng)爭(zhēng)，以降低零部件的采購(gòu)價(jià)格。 其次，建立彼此信任的關(guān)系。盡管豐田能夠充分激發(fā)供應(yīng)商的積極性和創(chuàng) 造性，但由于其在供應(yīng)鏈的關(guān)系 中居于主導(dǎo)地位，并始終控制著供需關(guān)系；而供應(yīng)商 則始終處于從屬者的地位，這種合作關(guān)系在一定程度上阻礙了供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)鏈的平等 貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)，也打擊了外部供應(yīng)商不斷改善的積極性。豐田公司的新員工入職后先被送到豐田汽 車公司的培訓(xùn)中心，在那里進(jìn)行培訓(xùn)，以后每年 4月至 6月都有定期的培訓(xùn)活動(dòng)。 （ 3）明確對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)進(jìn)行量化，通過(guò)定期統(tǒng)計(jì)報(bào) 告的信息收集，定期的隨機(jī)客戶回訪，隱蔽實(shí)地體驗(yàn)等手段相結(jié)合的方式，全方位立 體式地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考核，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予價(jià)格、市場(chǎng)份額等方面的定額 優(yōu)惠政策；對(duì)于業(yè)績(jī)欠佳的經(jīng)銷商給予指導(dǎo)和鼓勵(lì)，幫助他們解決問(wèn)題，完成銷售任 務(wù)；對(duì)于業(yè)績(jī)最差或者存在違規(guī)行為的經(jīng)銷商給予警告，并限期要求其整改，對(duì)于重 復(fù)再犯的企業(yè)將撤銷其經(jīng)銷資格。 中國(guó)一汽、豐田汽車、廣州汽車三方能共同出資成立物流公司的原因在于，與豐 田相關(guān)的零部件供應(yīng)商、整車制造企業(yè)、銷售門(mén)店分布在中國(guó)各大地區(qū)；由于三方各 自建立的物流配送系統(tǒng)都是獨(dú)立運(yùn)行的，且物流配送效率很低，因此只有將這三方的 相關(guān)物流工作結(jié)合起來(lái)，建立共同的物流網(wǎng)絡(luò)，才能真正提高資源的利用效率，才能 夠最大限度地降低成本、減少浪費(fèi)、提高競(jìng)爭(zhēng)力。 對(duì)于一汽 大眾而言，物流外包已經(jīng)成為其主要實(shí)物流模式，但是目前承擔(dān)外包業(yè) 務(wù)的企業(yè)依然是一汽集團(tuán)下屬的專業(yè)物流公司，雖然一汽 大眾公司已經(jīng)進(jìn)入到戰(zhàn)略外 包的階段，但是想真正實(shí)現(xiàn)全面物流外包還需要時(shí)間，這與中國(guó)現(xiàn)階段第三方物流市 場(chǎng)的不成熟有著直接的關(guān)系。 （ 1）成本規(guī)劃 產(chǎn)品車型按生命周期可以劃分為：規(guī)劃階段、開(kāi)發(fā)階段和批量生產(chǎn)階段，成本規(guī) 劃就是指在產(chǎn)品的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行的降成本活動(dòng)。 成本改善通過(guò)編制預(yù)算方案，同時(shí)確定目標(biāo)成本的降低額；進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的成本改善 活動(dòng)；對(duì)成本改善差異進(jìn)行分析和測(cè)定活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本改善的目標(biāo)。最后，建立原材料基準(zhǔn)采 購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，促使采購(gòu)員積極尋找優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供應(yīng)商， 為企業(yè)降低成本。這項(xiàng)工作需要不斷的磨合、協(xié)調(diào)、是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作。 豐田公司通過(guò)知識(shí)分享的方式，幫助供應(yīng)鏈合作企業(yè)成功地改進(jìn)和完善了生產(chǎn)運(yùn) 作體系，并且取得了驕人的成績(jī)；這些改善同時(shí)也給豐田公司帶 來(lái)了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，豐田公司也因此獲得了更多的額外利益。 OCMD由 6名具有豐富經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人和約 50 名顧問(wèn)共同組成。 在知識(shí)管理方面，一汽 大眾公司可以借鑒豐田公司的做法，首先搭建知識(shí)管理平 臺(tái)，可以通過(guò)項(xiàng)目小組、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等活動(dòng)將優(yōu)秀的管理者和員工篩選出 來(lái)，通過(guò)更深入的培訓(xùn)使他們成為企業(yè)文化、專 業(yè)知識(shí)的載體，同時(shí)形成有文字記錄 的案例，不斷積累形成企業(yè)的知識(shí)資本；其次將這種知識(shí)資本通過(guò)供應(yīng)鏈成員組織活 動(dòng)傳播到相關(guān)企業(yè)中，并派駐知識(shí)管理專員深入相關(guān)企業(yè)中，進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)將好的 經(jīng)驗(yàn)和案例帶回一汽 大眾公司，通過(guò)企業(yè)之間的互動(dòng)，不斷相互促進(jìn)，共同成長(zhǎng)；最 后將知識(shí)管理納入企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，建立知識(shí)管理模塊，為企業(yè)的員工提供幫 助，為經(jīng)營(yíng)管理者提供決策依據(jù)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。豐田公司通過(guò)咨詢顧問(wèn) 以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價(jià)值的知識(shí)，使各供應(yīng)商受益，供應(yīng)商則會(huì)更積極地參 與到知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中來(lái)，共同促進(jìn)供應(yīng)鏈的發(fā)展。豐 田早在 20世紀(jì) 60年代中期，就派專家對(duì)其在日本的供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)助。 在知識(shí)管理方面，豐田公司向企業(yè)的合作伙伴敞開(kāi)大門(mén)，不僅鼓勵(lì)企業(yè)與企業(yè)之 間的信息交流和知識(shí)共享，還組專門(mén)建信息交流的網(wǎng)絡(luò)，為這種交流提供服務(wù)。 最后是包裝費(fèi)用的控制，目前 一汽 大眾的包裝費(fèi)用約占總費(fèi)用的 10%左右，因此必須 通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析，提高回收利用的比例，減少損耗和污染。其次建 立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，每個(gè)供應(yīng)商需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核才能建立檔案，并且每年進(jìn)行考核 評(píng)價(jià)，做到公開(kāi)化、透明化。 （ 2）成本改善 成本改善是批量生產(chǎn)階段所進(jìn)行的降低成本活動(dòng)，它是將生產(chǎn)成本控制在現(xiàn)有的 成本水平上，同時(shí)分步驟地把它降低到所期望的成本水平，因此而展開(kāi)的一系列活 動(dòng)。供應(yīng)鏈中的各企業(yè)如果能合理安排并有效利用手中的資源，就能使供應(yīng)鏈的整 體成本低于其他存在競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)鏈，同時(shí)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的 成本也會(huì)隨著供應(yīng) 鏈整體成本的優(yōu)化而降低，這種存在互動(dòng)關(guān)系的供應(yīng)鏈具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。此種方式屬于陸海聯(lián)運(yùn)，能夠降低物流成本；但是由于水路運(yùn)輸受氣候等 因素影響較大，增加了控制商品車的到貨時(shí)間的難度，而且裝卸車的次數(shù)都會(huì)有所增 加，發(fā)生事故的概率增加，很難保證商品車在運(yùn)輸中的安全品質(zhì)。因此合理調(diào)配往返 車輛的配送時(shí)間和配送資源就成了為亟待解決的問(wèn)題。 （ 2）擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。其次，新車售出后的規(guī)定保修期 為 5萬(wàn)公里或 2年，修理費(fèi)則全部由豐田制造部門(mén)負(fù)責(zé)；同時(shí)，為了不給用戶帶來(lái)不 便與損失，在保修期內(nèi)豐田還為用戶提供代用車輛；最后，為了聽(tīng)取客戶意見(jiàn)，在每 一種新汽車上市并出 售后 3個(gè)月內(nèi)必須逐戶進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式不同，豐田汽車公司一直致力于降低成本的活動(dòng)，但成 本的降低并不是以損害供應(yīng)商的利益為代價(jià)的，與此相反，豐田把供應(yīng)鏈上所有的企 業(yè)都視為自己的利益共同體，通過(guò)不斷改善供應(yīng)鏈協(xié)作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā) 展和進(jìn)步?！傲銕?kù)存”管理要求豐田與供應(yīng)商之間必須及 時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息溝通，信息傳遞要 雙向同時(shí)進(jìn)行。 14 四、一汽 大眾供應(yīng)鏈管理策略 （一）一汽 大眾商務(wù)流管理策略 日本豐田汽車公司是世界優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)之一，它在商務(wù)流管理方面的經(jīng)驗(yàn) 值得借鑒。邁 克爾 由于一汽 大眾公司每年會(huì)以 8%10%的幅度要求供應(yīng)商進(jìn)行降價(jià)以緩解自身成本壓 力，所以就要求供應(yīng)商具備規(guī)模化的能力，能夠消化這種成本壓力，但是由于很多供 應(yīng)商不具備同時(shí)供應(yīng)多家制造商的能力，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化降成本還需要政府和制造商的 協(xié)調(diào)幫助。 12 （三）一汽 大眾供應(yīng)鏈成本控制問(wèn)題分析 對(duì)于一汽 大眾產(chǎn)品成本控制體系來(lái)說(shuō)，它還屬于狹義的成本控制狀態(tài)，主要關(guān)注 并控制的依舊是產(chǎn)品的采購(gòu)成本和產(chǎn)品生產(chǎn)成本。配送公司要面對(duì)倉(cāng)庫(kù)眾多，管理和配送難度加大、配送 效率低下和及時(shí)性差等很多問(wèn)題。 （ 2）經(jīng)銷商培訓(xùn)及評(píng)價(jià)機(jī)制不健全 部分經(jīng)銷商不重視培訓(xùn)，一汽 大眾公司所進(jìn)行的培訓(xùn)形式也比較單一，缺乏針對(duì) 性，并沒(méi)有針對(duì)不同企業(yè)的問(wèn)題開(kāi)展不同的培訓(xùn)，培訓(xùn)的效果自然不夠明顯；對(duì)于不 同時(shí)期不同地域的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，他們面對(duì)的市場(chǎng)是不同的，一汽大眾沒(méi)有很好的對(duì)這 種差異進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，例如對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域?qū)嵭懈鞣N補(bǔ)償和支持等；對(duì)經(jīng)銷商沒(méi) 有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系，只對(duì)總銷量進(jìn)行比較，不分析其中的原因，導(dǎo)致業(yè)績(jī)差的經(jīng)銷商 無(wú)從改善，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)未及時(shí)傳播，浪費(fèi)了寶貴的信息資源。 一汽 大眾使用的系統(tǒng)還局限在技術(shù)信息系統(tǒng)層面，加上系統(tǒng)運(yùn)行平臺(tái)不統(tǒng)一，新 舊系統(tǒng)相差程度很大，為在此基礎(chǔ)上搭建知識(shí)管理平臺(tái)帶來(lái)了 極大的困難。目標(biāo)成本法將提高顧客滿意度作為其最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，以假定的市場(chǎng)價(jià)格作為基 礎(chǔ)，在產(chǎn)品生命周期的最初期降低設(shè)計(jì)成本，后期降低經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)成本和管理成 本，目標(biāo)成本法是全體系、全過(guò)程、全員共同參加的、將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的科學(xué)的 成本管理方法。 一汽 大眾的成本控制可以分為產(chǎn)品成本控制和過(guò)程成本控制。陸捷公司主要從事商品卡車、商品轎車、汽車零部件等產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配 送、鐵路發(fā)運(yùn)等 物流服務(wù)業(yè)務(wù)。上游物流是指從零部件供應(yīng)商到整車制造商這一階段的物流；廠內(nèi)物流是指零 部件或部分總成在整車廠內(nèi)的存儲(chǔ)、裝配、運(yùn)輸?shù)奈锪?；下游物流是指從整車制造? 到經(jīng)銷商這一階段的物流；逆向物流是指由于過(guò)量庫(kù)存而退回、整車召回、產(chǎn)品維 修、廢棄處理、可再生利用等原因而退回的物流。從供應(yīng)商數(shù)量看，一汽 大眾汽車有限公司 把供應(yīng)商隊(duì)伍控制到了合理的狀態(tài)。 隨著企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步演變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈體系建立的成功與否 對(duì)一汽 大眾有限公司的生存發(fā)展將產(chǎn)生重要影響。 其次是實(shí)物流，實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)是供應(yīng)鏈活動(dòng)的有形體現(xiàn)，通過(guò)每一道工序的加 工、運(yùn)輸、配送等活動(dòng)增加產(chǎn)品的附加值，最后通過(guò)銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。經(jīng)過(guò) 20年的不斷發(fā)展，一汽 大眾在長(zhǎng)春和成都已經(jīng)建有兩大生產(chǎn)基地，佛山基地正在建設(shè) 之中。 一汽 大眾公司為了提升供應(yīng)商能力，實(shí)施了供應(yīng)商能力提升計(jì)劃。希望通過(guò)以上四條線索的深入 分析，能夠?qū)⒐?yīng)鏈的部分脈絡(luò)呈現(xiàn)出來(lái)，使企業(yè)通過(guò)不斷改善取得更好的業(yè)績(jī)。進(jìn)入 2020年，一汽 大眾公司實(shí)施“全球采購(gòu)”工作模式，建立 了先預(yù)選供應(yīng)商，然后通過(guò)技術(shù)比較、價(jià)格比較后，最后確定供應(yīng)商的工作方法。該計(jì)劃包括以下內(nèi)容： 進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，合理發(fā)展新的銷 售渠道，同時(shí)鼓勵(lì)優(yōu)秀經(jīng)銷商增設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)，逐步擴(kuò)大規(guī)模； 采取供應(yīng)商激勵(lì)措施， 通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)、科學(xué)的評(píng)價(jià)、有效的管理提升經(jīng)銷商銷售和服務(wù)的滿意度，實(shí)現(xiàn)高 質(zhì)量銷售； 鼓勵(lì)經(jīng)銷商建立起領(lǐng)先的、讓市場(chǎng)認(rèn)可、讓消費(fèi)者滿意的營(yíng)銷體系，目 前已經(jīng)有近百家經(jīng)銷商通過(guò)了