【正文】 斷努力，提升了銷售渠道的整體形象，為一汽 大眾與經(jīng)銷商建立了良好溝通橋 梁，成為了供應鏈上結(jié)實的一環(huán)。 目前的汽車行業(yè)物流服務類型主要分為以下三種：第一種，自營物流（ Inhouse logistics），是指由企業(yè) 自己的運輸、倉儲部門完成物流工作的一種物流形式；第二 種，專業(yè)運輸物流（ Transport logistics），是指專門為沒有物流設施的企業(yè)提供的 倉儲運輸服務的一種物流形式；第三種，第三方物流（ Third party logistics），是 指企業(yè)自身將物流業(yè)務外包給第三方，有第三方按照企業(yè)的客戶的需求提供長期的、 專業(yè)化的服務的一種物流形式。 這一階段的實物流主要是整車物流和備件物流，一汽大眾采用了第三方物流，而 且運行的比較成熟。 在物流技術(shù)方面，陸捷公司擁有先進的定位倉儲管理系統(tǒng)；智能倉儲管理系統(tǒng)； 運輸自動調(diào)派系統(tǒng)；紅外線可視監(jiān)控系統(tǒng)； GPS衛(wèi)星定位監(jiān)控系統(tǒng)等先進的物流保障系 統(tǒng)。 （三）一汽 大眾供應鏈成本控制現(xiàn)狀 成本控制是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的重要組成部分，也是供應鏈管理活動中一條貫穿 始終的主線，它既有實際資金的流動也包含無形資產(chǎn)的流動，成本管理不僅在汽車制 造企業(yè)尤為重要，對于供應鏈上的所有企業(yè)都起著至關(guān)重要的作用。產(chǎn)品成本控制分為 三個階段：可研階段的目標成本分析；產(chǎn)品開發(fā)階段的成本控制；產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成 本優(yōu)化。計算公式為：目標成本 = 目標售價 目標利潤。這種方法最先在豐田公司使用并獲得成功，在日本得到廣泛應 用，進 而轉(zhuǎn)入歐美企業(yè)，促使歐美企業(yè)主動學習和實施目標成本法，進而在世界范圍內(nèi)廣泛 傳播并得以普遍應用。這三個模塊在實際應 用中既相互依存也相互制約，三個模塊所包含的信息都與德國大眾康采恩集團系統(tǒng)對 接，實現(xiàn)信息共享。同時一汽 大眾未形成良好的知識管理體系，各崗位對人員的依存度較高，沒有將優(yōu)秀且有經(jīng)驗 的員工的知識進行及時梳理總結(jié)，浪費了大量的隱形資源。 （ 2）供應商選擇管理流程存在問題 在對供應商進行招標的過程中，招標范圍盲目擴大，并且全部采用競價策略，不 考慮供應商水平高低就發(fā)放招標資料，導致招標工作效率低下；由于詢價資料和比照 樣件的獲得受德國大眾或德國奧迪公 司的控制，無法及時完整地發(fā)給被招標方，導致 具備競爭實力的供應商錯過了競標機會，延誤了國產(chǎn)化的速度；由于采購部在進行供 應商選擇時，未及時組織產(chǎn)品部、質(zhì)保部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門進行溝通，使這些部門 沒有提前進行必要的考察就匆忙進行評價，嚴重影響了決策效率。 （ 3）對經(jīng)銷商市場行為的規(guī)范不夠 嚴格 雖然一汽 大眾公司對每個經(jīng)銷商都提出了維護市場秩序、避免惡性競爭的要求， 但是真正執(zhí)行時卻力度不足，面對低價就能獲得高回報的規(guī)律，很多經(jīng)銷商不顧市場 秩序和整體利益，通過降價獲得短期利益，破壞了正常的市場秩序，如果沒有嚴格的 獎懲措施，將會傷害其他經(jīng)銷商的利益，最終影響整車制造商的信譽和品牌形象。 （ 4）物流外包模式已經(jīng)成為一汽 大眾未來發(fā)展的趨勢，但是同時也存在信息保密 的問題，過多的環(huán)節(jié)和信息被第三方企業(yè)所掌握，對市場競爭可能帶 來不利影響。 （ 2）物流信息不暢，供應鏈的運行效率不高 因為 零部件供應商分布地域十分廣闊，導致供求雙方信息溝通十分困難；由于物 流系統(tǒng)信息不暢，生產(chǎn)計劃的調(diào)整傳遞不及時，對市場的反應速度緩慢，造成了生產(chǎn) 與需求的脫節(jié)。由于配送路 線和配送計劃設計的不合理也增加了人力、物力資源的損耗，使運輸成本居高不下。目前隨著成本控制理論與實踐的不 斷發(fā)展，以產(chǎn)品生命周期目標成本作為起點，成本控制將更具現(xiàn)代特色，其控制管理 也更就加全面。一汽 大眾公司也未直接參與到供應商產(chǎn) 品的成本優(yōu)化活動中去，僅僅實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的成本控制，整體效果并未達到最優(yōu)。 研發(fā)能力一直被視為企業(yè)的核心競爭力，但也是目前國內(nèi)大多數(shù)供應商最為薄弱 的環(huán)節(jié)，由于沒有屬于自己的核心技術(shù)，在新產(chǎn)品開發(fā)方面受制于國外的企業(yè)，導致 研發(fā)成本居高不下，很難控制。 具有較高透明度的信息傳輸和知識管理系統(tǒng)是企業(yè)適應市場需求的重要保障，它 能夠讓企業(yè)快速調(diào)整戰(zhàn)略并及時采取行動。波蘭尼認為，“人類的知識有兩種：通常被表述的知識，如書面文字、圖表和 數(shù)學公式等稱為顯性知識；而未被表述的知識，如做某事的行動中所擁有的知識，則 稱為隱性知識。 一汽 大眾公司的管理者和員工的文化水平普遍較高，但是對于信息和知識的敏感 程度不夠。 在供應商管理方面，豐田公司根據(jù)零部件的重要性對零部件進了行分類，分為戰(zhàn) 略性零部件和非戰(zhàn)略性零部件。為了在市場上獲得長期競爭優(yōu)勢，同時保證企業(yè)的關(guān)鍵知識技術(shù)不流失，豐田通 過對這些特殊供應商的投資，加深了對彼此的信任。豐田通常派技術(shù)人員直接到供 應商的工作現(xiàn)場，進行現(xiàn)場觀察并給與指導；供應商也要十分清楚豐田的工作標準。 豐田汽車得益于這種信任關(guān)系的建立，不斷從中獲益，更加快了 產(chǎn)品投放市場的速度，贏得了更多的市場份額。最后，合作地位不同所帶來的影響。 （ 3）規(guī)范供應商選擇標準，理順供應商選擇流程。 豐田公司還實行嚴格的推銷員培訓制度，它的推銷員團隊被日本企業(yè)界譽為最有 推銷能力的銷售團隊，它的規(guī)模非常龐大。 豐田汽車公司建立了強大的支援體系，它把銷售部門盈余的資金融通給經(jīng)銷商， 用以支援業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商；經(jīng)銷商則運用該筆資金建造展廳和配備檢測系統(tǒng)，硬件 設施的完備，讓客戶感到更加舒適便利，自然更具市場競爭力；同時遍布全球的經(jīng)銷 商也會感到推銷豐田汽車前景廣闊，買車的積極性也大大提高，良好的市場形象就是 順其自然的事了。一汽 大眾公司的培訓應從 業(yè)務培訓向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價值方向發(fā)展，將一汽 大眾的管理理念植入經(jīng) 銷商的企業(yè)文化中；同時增加 培訓費用的支出，聘請行業(yè)專家、知名學者進行不定期 講座和周期性主題培訓活動，營造良好的溝通合作的氛圍；一汽 大眾銷售公司的工作 人員應深入到各經(jīng)銷商實際工作中去，可以進行為期 23個月的實際考察工作，將經(jīng) 銷商面臨的實際問題匯總分析，有針對性的提出培訓方案，解決問題，提高培訓效 率。 豐田物流體系在中國的整車運輸中也面臨諸多問題。 同方環(huán)球（天津）物流有限公司就是這一背景下的產(chǎn)物，它其主要經(jīng)營業(yè)務包 括：豐田公司在中國的合資及全資事業(yè)體的物流企劃、物流管理、 物流業(yè)務咨詢、商 品車運輸、生產(chǎn)用零部件運輸、售后服務備件運輸?shù)取? 同方物流利用豐田先進的管理方法，通過整合豐田、一汽和廣汽長期積累的物流技 術(shù)，建立國際化、系統(tǒng)化的物流管理平臺，將各自分散在中國南北兩端的物流運作合 并，實現(xiàn)了降低成本和提高效率的目的。 （二）一 汽 大眾實物流管理策略同方物流有限公司致力于合理調(diào)配使用以上兩種運輸方式，通過設計最佳運輸路 徑、加大南北兩端貨物對流量的方法將物流成本降至更低，對資金的使用效率也是一 種提高。未來一汽 大眾公司將發(fā)展更多的第三方物流合作方，在實物流 領域里引入競爭機制，以降低成本，提高利潤，不斷提高供應鏈的綜合實力和競爭 力。 其次介紹豐田公司的成本管理體系，該體系的本質(zhì)是利潤管理體系，它由成本規(guī) 劃、成本改善和成本控制三部分構(gòu)成。與此同時，制定各種產(chǎn)品的目標利潤。它包括在價值分析的基礎上，對各車型、特別項目開展的成本改善活動；各 單位 及各部門定期組織的成本改善活動；管理會計系統(tǒng)的成本改善活動。在建立內(nèi)部成本控制體系 時，把豐田成本管理思想引入到成本控制體系中去，應用于成本規(guī)劃子系統(tǒng)和成本改 善子系統(tǒng)，開展生產(chǎn)過程和產(chǎn)品設計降成本的活動，最終實現(xiàn)成本控制的總目標 。再次將原材料的價格進行備案，并建立價格評價體 系， 原則上不允許采購價格高于備案價格，超過需做特殊說明。對 于一汽 大眾來說，進口產(chǎn)品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運貨的訂貨方式，國 產(chǎn)化產(chǎn)品盡可能選擇鐵路或公路，減少空車率。 成本控制是供應鏈管理的重要組成部分，各企業(yè)應首先實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu) 化，再通過核心企業(yè)的協(xié)調(diào)實現(xiàn)供應鏈總體成本最優(yōu)，一汽 大眾公司應建立供應鏈總 體成本優(yōu)化 KPI指標，將該項指標作為員工績效考核的標準之一，這樣有利于降低供 應鏈管理總體成本，讓終端消費者享受到更多的利益，同時也能夠提升企業(yè)的綜合競 爭力。 但在 SCP 系統(tǒng)平臺實際應用的過程中，也仍然存在諸多問題，例如當一汽 大眾預 批量生產(chǎn)部門在系統(tǒng)上發(fā)布訂貨信息時，要求供應商在規(guī)定的時間內(nèi)進行確認或反 饋，但是如果供應商沒有及時反饋，系統(tǒng)上只能顯示紅字，預批量部門還需要通過郵 件、電話等方式向供應商進行確認，沒有行之有效的約束機制。與為 其他整車制造商供貨的生產(chǎn)部門相比，對于專門為豐田公司供貨的生產(chǎn)部門來說，人 均產(chǎn)出率提高了 14%；存貨水平下降了 25%；殘次品率下降了 50%。供應商入會采取自愿方式，逐漸 地大家發(fā)現(xiàn)了供應商協(xié)會所帶來的好處。豐田公司還組 建了動作管理咨詢部門 —— OCMD，它的主要職能是獲取并傳播豐田公司內(nèi)部的、具有 價值的信息和知識。學習團隊先確定一個主題，然后在一名豐田顧問的協(xié)助下，利用三 個月的時間，對團隊成員的企業(yè)存在的問題進行研究和分析。供應商協(xié)會更多的是傳遞顯性知識；咨 詢顧問則側(cè)重于隱形知識的傳遞，知識的分享在互惠互利的情景下實現(xiàn)了順暢的轉(zhuǎn)