【正文】 和技術(shù)，并提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，在技術(shù)方面確保 了持久的競爭能力。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式不同，豐田汽車公司一直致力于降低成本的活動，但成 本的降低并不是以損害供應(yīng)商的利益為代價的，與此相反，豐田把供應(yīng)鏈上所有的企 業(yè)都視為自己的利益共同體，通過不斷改善供應(yīng)鏈協(xié)作企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)共同發(fā) 展和進步。 （ 2）發(fā)展 供應(yīng)商關(guān)系，單純的一味壓價，只能使供應(yīng)商偷工減料、以降低質(zhì)量的 代價換取利潤，因而一汽 大眾應(yīng)深入到供應(yīng)商體系內(nèi)部，了解其采購成本、銷售成 本、管理成本的構(gòu)成，有針對性的幫助其控制成本，實現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。其次，新車售出后的規(guī)定保修期 為 5萬公里或 2年，修理費則全部由豐田制造部門負(fù)責(zé)；同時，為了不給用戶帶來不 便與損失，在保修期內(nèi)豐田還為用戶提供代用車輛；最后，為了聽取客戶意見，在每 一種新汽車上市并出 售后 3個月內(nèi)必須逐戶進行質(zhì)量調(diào)查。豐田汽 車公司把整車全部批發(fā)給豐田汽車銷售公司，之后銷售公司則用銀行的貸款和期票與 豐田汽車公司進行結(jié)算；同時銷售公司為了獲取銀行貸款，再用銷售的現(xiàn)款和用戶的 支票向銀行進行抵押，這樣就完成 了短期拆借資金與還款的活動，順利地促成了汽車 生產(chǎn)和汽車銷售，發(fā)揮了供應(yīng)鏈管理中資金鏈的重要作用。 （ 2）擴大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。 汽車物流企業(yè)不斷追求的目標(biāo)是發(fā)揮整車運輸網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，加快周轉(zhuǎn)速度，降低經(jīng) 營成本、實現(xiàn)利潤最大化。因此合理調(diào)配往返 車輛的配送時間和配送資源就成了為亟待解決的問題。 一汽豐田目前的三個生產(chǎn)基地分別是：地處東北的長春、渤海灣的天津和西部內(nèi) 陸的成都；而廣汽豐田地處中國南端，兩家汽車企業(yè)正好具有地理位置上的互補性。此種方式屬于陸海聯(lián)運，能夠降低物流成本；但是由于水路運輸受氣候等 因素影響較大，增加了控制商品車的到貨時間的難度，而且裝卸車的次數(shù)都會有所增 加，發(fā)生事故的概率增加，很難保證商品車在運輸中的安全品質(zhì)。 一汽 大眾公司目前在成都和佛山建立了分廠，就是出于對整體戰(zhàn)略的考慮，不僅 靠近了市場同時也實現(xiàn)了空間的合理分布，在自己的體系內(nèi)部實現(xiàn)了實物的多向流 動，充分利用了資源。供應(yīng)鏈中的各企業(yè)如果能合理安排并有效利用手中的資源，就能使供應(yīng)鏈的整 體成本低于其他存在競爭性的供應(yīng)鏈，同時供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的 成本也會隨著供應(yīng) 鏈整體成本的優(yōu)化而降低，這種存在互動關(guān)系的供應(yīng)鏈具有較強的競爭力。 成本規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：設(shè)備投資計劃、人員需 求計劃、整車銷售計劃、個別 新產(chǎn)品開發(fā)計劃和中長期綜合利潤計劃等。 （ 2）成本改善 成本改善是批量生產(chǎn)階段所進行的降低成本活動，它是將生產(chǎn)成本控制在現(xiàn)有的 成本水平上，同時分步驟地把它降低到所期望的成本水平，因此而展開的一系列活 動。具體是指本期的實際成本不能 超過標(biāo)準(zhǔn)成本值，該標(biāo)準(zhǔn)成本值是上期期末的成本水平值。其次建 立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，每個供應(yīng)商需經(jīng)過嚴(yán)格的審核才能建立檔案，并且每年進行考核 評價，做到公開化、透明化。 首先是運輸費用的控制，主要在運輸?shù)臅r間、準(zhǔn)確性、批量水平上進行控制。 最后是包裝費用的控制，目前 一汽 大眾的包裝費用約占總費用的 10%左右，因此必須 通過技術(shù)、經(jīng)濟分析，提高回收利用的比例，減少損耗和污染。 SCP 系統(tǒng)平臺的搭建，將供應(yīng)商、第三方物流企業(yè)與整車制造商連接起來，通過信 息的實時傳遞，覆蓋了之前的盲區(qū)，使信息流通更加順暢，更加 及時準(zhǔn)確，為一汽 大 眾未來的發(fā)展打下了重要的基礎(chǔ)。 在知識管理方面，豐田公司向企業(yè)的合作伙伴敞開大門，不僅鼓勵企業(yè)與企業(yè)之 間的信息交流和知識共享，還組專門建信息交流的網(wǎng)絡(luò)，為這種交流提供服務(wù)。最初，為了提供一個方便各方交流信 息、分享知識的平臺，豐田公司建立了供應(yīng)商協(xié)會。豐 田早在 20世紀(jì) 60年代中期，就派專家對其在日本的供應(yīng)商進行協(xié)助。 OCMD將豐田在日本的主要供應(yīng)商分成若干學(xué)習(xí)團隊，以共同研究質(zhì)量改進和生產(chǎn) 效率方面的問題。豐田公司通過咨詢顧問 以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價值的知識，使各供應(yīng)商受益，供應(yīng)商則會更積極地參 與到知識網(wǎng)絡(luò)中來，共同促進供應(yīng)鏈的發(fā)展。 。 在知識管理方面，一汽 大眾公司可以借鑒豐田公司的做法，首先搭建知識管理平 臺，可以通過項目小組、團隊作業(yè)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等活動將優(yōu)秀的管理者和員工篩選出 來，通過更深入的培訓(xùn)使他們成為企業(yè)文化、專 業(yè)知識的載體，同時形成有文字記錄 的案例，不斷積累形成企業(yè)的知識資本；其次將這種知識資本通過供應(yīng)鏈成員組織活 動傳播到相關(guān)企業(yè)中，并派駐知識管理專員深入相關(guān)企業(yè)中，進行指導(dǎo)，同時將好的 經(jīng)驗和案例帶回一汽 大眾公司，通過企業(yè)之間的互動，不斷相互促進，共同成長；最 后將知識管理納入企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，建立知識管理模塊，為企業(yè)的員工提供幫 助，為經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)，形成企業(yè)的核心競爭力。通過群策群力、知識分 享、研究探討得出更優(yōu)的解決方案，然后各團隊將有價值的經(jīng)驗傳遞給豐田公司以及 整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 OCMD由 6名具有豐富經(jīng)驗的經(jīng)理人和約 50 名顧問共同組成。協(xié)會的各項具體措施也充分體現(xiàn)了知識分享 的各種機制：該協(xié)會每兩個月召開一次常規(guī)會議，每月或每兩個月召開一次專題會 議，常規(guī)會議主要分享國家方針政策、市場行情變動、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的計劃等方面的 知識 ，專題會議則主要分享各成員在質(zhì)量、成本、安全、社會活動等方面的經(jīng)驗，該 協(xié)會的建立令供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有成員獲益匪淺。 豐田公司通過知識分享的方式，幫助供應(yīng)鏈合作企業(yè)成功地改進和完善了生產(chǎn)運 作體系，并且取得了驕人的成績；這些改善同時也給豐田公司帶 來了明顯的競爭優(yōu) 勢，豐田公司也因此獲得了更多的額外利益。同時，供應(yīng)商由于與 一汽 大眾相關(guān)部門的信息不暢，導(dǎo)致無法及時獲得必要的信息，給系統(tǒng)確認(rèn)和實際供 貨帶來不便。這項工作需要不斷的磨合、協(xié)調(diào)、是一項需要長期堅持的工作。其次是對裝卸費用的控制，裝卸活動 本身并不增加產(chǎn)品的附加值，因此裝卸次數(shù)應(yīng)該越少越好，選擇合適的搬運設(shè)備、采 取合理的裝卸方式非常重要。最后，建立原材料基準(zhǔn)采 購價格，對采購人員的工作業(yè)績進行考核，促使采購員積極尋找優(yōu)質(zhì)低價的供應(yīng)商， 為企業(yè)降低成本。 通過對豐田的精益成本管理思想和成本管理體系的研究，使成本控制的脈絡(luò)和結(jié) 構(gòu)逐漸清晰，對一汽 大眾公司供應(yīng)鏈成本控制策略的研究有很大幫助。 成本改善通過編制預(yù)算方案，同時確定目標(biāo)成本的降低額；進行現(xiàn)場的成本改善 活動；對成本改善差異進行分析和測定活動來實現(xiàn)成本改善的目標(biāo)。具 體規(guī)劃設(shè)計出滿足顧客要求的商品并設(shè)定銷售目標(biāo)價格，根據(jù)商品的目標(biāo)利潤導(dǎo)出其 目標(biāo)成本。 （ 1）成本規(guī)劃 產(chǎn)品車型按生命周期可以劃分為：規(guī)劃階段、開發(fā)階段和批量生產(chǎn)階段，成本規(guī) 劃就是指在產(chǎn)品的規(guī)劃和開發(fā)階段進行的降成本活動。 （ 三）一汽 大眾供應(yīng)鏈成本控制策略 首先介紹豐田公司的精益成本管理思想，精益成本管理思想的核心就是消除浪 費，即以較少的人力物力、較少的機械設(shè)備、較短的時間、較小的空間創(chuàng)造出更多的 價值；同時也更加貼近用戶，提供給他們真正想要的東西。 對于一汽 大眾而言，物流外包已經(jīng)成為其主要實物流模式，但是目前承擔(dān)外包業(yè) 務(wù)的企業(yè)依然是一汽集團下屬的專業(yè)物流公司，雖然一汽 大眾公司已經(jīng)進入到戰(zhàn)略外 包的階段，但是想真正實現(xiàn)全面物流外包還需要時間，這與中國現(xiàn)階段第三方物流市 場的不成熟有著直接的關(guān)系。 同方環(huán)球物流有限公司主要任務(wù)就是減少物流運輸過程中的空駛率，現(xiàn)階段的長 途運輸方式及其特點如下： 此種方式能較好的保證商品車的交付期，并且裝車和卸車作業(yè)都只進行一次，降 低了在操作中發(fā)生事故的概率，使商品車的品質(zhì)得到了保障；但是回程時的空駛率較 大，運輸成本很高。 中國一汽、豐田汽車、廣州汽車三方能共同出資成立物流公司的原因在于，與豐 田相關(guān)的零部件供應(yīng)商、整車制造企業(yè)、銷售門店分布在中國各大地區(qū)；由于三方各 自建立的物流配送系統(tǒng)都是獨立運行的，且物流配送效率很低，因此只有將這三方的 相關(guān)物流工作結(jié)合起來，建立共同的物流網(wǎng)絡(luò)，才能真正提高資源的利用效率，才能 夠最大限度地降低成本、減少浪費、提高競爭力。由于商品車被送到目的地 后，沒有合適的貨物需要裝載返回，導(dǎo)致了運輸資源的部分浪費。 （ 3）明確對經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，對經(jīng)銷商的考核指標(biāo)進行量化，通過定期統(tǒng)計報 告的信息收集，定期的隨機客戶回訪，隱蔽實地體驗等手段相結(jié)合的方式，全方位立 體式地對經(jīng)銷商進行考核，對于業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予價格、市場份額等方面的定額 優(yōu)惠政策；對于業(yè)績欠佳的經(jīng)銷商給予指導(dǎo)和鼓勵，幫助他們解決問題，完成銷售任 務(wù)；對于業(yè)績最差或者存在違規(guī)行為的經(jīng)銷商給予警告，并限期要求其整改，對于重 復(fù)再犯的企業(yè)將撤銷其經(jīng)銷資格。 豐田汽車已經(jīng)深入到社會的各個階層以至每個家庭，正是因為豐田汽車公司不斷 地采用先進的銷售策略， 組建了規(guī)模龐大、運營高效的精英銷售團隊，才實現(xiàn)了豐田 汽車公司“有路必有豐田車”的神話。豐田公司的新員工入職后先被送到豐田汽 車公司的培訓(xùn)中心，在那里進行培訓(xùn)，以后每年 4月至 6月都有定期的培訓(xùn)活動。對戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商和非戰(zhàn) 略性零部件供應(yīng)商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，由采購部將產(chǎn)品、質(zhì) 保、生產(chǎn)