【正文】 等相關部門的項目負責人員組織起來，結合供應商在各方面的績效指標，確 定預選范圍，使選擇更有針對性，同時也能減少不必要的人力、物力、財力資源的 浪 費，提高選擇效率。盡管豐田能夠充分激發(fā)供應商的積極性和創(chuàng) 造性，但由于其在供應鏈的關系 中居于主導地位，并始終控制著供需關系；而供應商 則始終處于從屬者的地位，這種合作關系在一定程度上阻礙了供應商對供應鏈的平等 貢獻機會，也打擊了外部供應商不斷改善的積極性。 再次，利益共享的經(jīng)營理念。 其次，建立彼此信任的關系。 為了避免傳統(tǒng)模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對供應商進行了有針對性的 差別管理，將傳統(tǒng)的競價采購模式與合作伙伴關系模式進行了有機的結合，取得了較 理想的效果。對于非戰(zhàn)略性零部件的供應，豐田一般使用競標方 式，通過對供應商產(chǎn)品質量、產(chǎn)品價格、供貨周期等因素的考察，刺激供應商之間相 互競爭，以降低零部件的采購價格。許多決策者在處理問題時，仍然沿用傳統(tǒng)的手工審批流程，這就可能導致 決策過程緩慢，容易錯失商機；有些管理者和員工經(jīng)常面對企業(yè)內部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時機?！憋@性知識只須溝通即可傳遞和轉移，成本較低；而隱性知識難以通 過語言表述。在一汽 大眾內部存在知識孤島的現(xiàn)象，知 識和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個階段并分別進行控制，但在實際的 供應鏈運行過程中，各個部門的銜接和配合卻往往不能實現(xiàn)總體成本控制最低，比如 產(chǎn)品部門能夠設計出適應市場需求的產(chǎn)品，采購部門卻沒有選擇到優(yōu)秀的供應商，沒 有生產(chǎn)出優(yōu)質的產(chǎn)品；再如物流部門能夠做到準時化供貨，但是生產(chǎn)設備 出現(xiàn)故障導 致停線，浪費了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。 成本、質量、時間是產(chǎn)品控制中的三大關鍵因素，項目的成功取決于對其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產(chǎn)品質量或 縮短生產(chǎn)時間來實現(xiàn)單方面的成本指標。 一汽 大眾通過對供應商的四項能力（即供貨能力、生產(chǎn)能力、技術能力和質量能 力）的綜合評定，與有競爭力的供應商建立起了或長期、或短期合作關系。 （ 4）物流業(yè)務缺乏統(tǒng)一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統(tǒng)一的物流管理部門進行協(xié)調，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購，由于渠道多樣，經(jīng)常出現(xiàn)同價不同質、同質不同價的情況，沒有發(fā)揮出 統(tǒng)一采購的成本優(yōu)勢。 整車生產(chǎn)企業(yè)的“零存庫”要求，實際上是以增加零部件生產(chǎn)企業(yè)的庫存為代價 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個供應鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。 由于供應鏈體系中物流運量龐大，產(chǎn)品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來諸多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產(chǎn)企業(yè)的需要，零部件的供應商幾乎都要在整車廠周圍設置配送倉 庫，配送倉庫再根據(jù)整車生產(chǎn)企業(yè)的要求進行各工位的配送。 （二）一汽 大眾實物流管理問題分析 （ 1）對于進口零部件的物流管理一直是由一汽進出口公司負責的，由于同為一汽 集團內部企業(yè)，導致缺乏競爭，不利于物流環(huán)節(jié)的改善和成 本的降低。 （ 3）供應商獎懲機制不完善 一汽 大眾每年都會根據(jù)供應商上一年度的供貨績效確定新一年的供貨比例，但是 仍然存在很多問題，如缺乏具體的評估工具、評定指標粗糙、無量化規(guī)則；優(yōu)秀供應 商的確定未經(jīng)各部門綜合考慮，僅由采購部評定，存在人為因素；評定結果不公開， 缺 乏必要的監(jiān)督機制；對于績效優(yōu)秀的供應商僅宣稱在新項目中予以優(yōu)先考慮，并沒 有實施激勵的具體做法；對于績效最差的供應商進行淘汰，但是對于次優(yōu)的供應商的 研發(fā)任務延遲和出現(xiàn)的供貨質量問題沒有具體實施懲罰措施。 三、一汽 大眾供應鏈管理問題分析 （一）一汽 大眾商務流管理問題分析 大眾供應商管理問題分析 一汽 大眾的供應商管理主要體現(xiàn)在上游的采購環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)不僅僅是采購部門 的主要控制范圍，更多的是產(chǎn)品部、質保部與生產(chǎn)部共同配合的結果。 大眾知識管理現(xiàn)狀 知識管理誕生于知識經(jīng)濟時代，它集中體現(xiàn)了當代先進的管理理念和管理模式。 （四）一汽 大眾信息與知識管理現(xiàn)狀 大眾信息管理現(xiàn)狀 一汽 大眾的信息管理主要體現(xiàn)在信息化管理工具的應用上，一汽大眾信息系統(tǒng)的 發(fā)展歷經(jīng)三個階段：第一階段為手工操作階段，由于發(fā)展初期生產(chǎn)車型少、產(chǎn)量小、 車型變化少，因此手工操作即可滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要；第二階段為 SAP R/3系統(tǒng)實施 階段，由于新產(chǎn)品的引進和老產(chǎn)品的改型，使手工操作已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需 要，因此大眾公司于 1999年引進了 SAP R/3系統(tǒng)來管理公司的生產(chǎn)運營活動；第三階 段為全面德國康采恩系統(tǒng)階段，從 2020年開始，一汽 大眾進入飛速發(fā)展時期，對物 流及生產(chǎn)組織提出了更高的要求，僅靠單一的 R/3系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足市場需要， 2020 年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，一汽 大眾經(jīng)管會決定利用 BPR對企業(yè)系統(tǒng)和流程進行重新 梳理和優(yōu)化，以解決現(xiàn)有問題及滿足未來發(fā)展的需要。目標成本法 首先確定目標銷售價格；其次確定目標利潤；最后確 定目標成本，之后再運用價值工程法，來確定目標成本的各個組成部分，通過持續(xù)改 進進一步降低成本。過程成本控制是指在供應鏈的各個環(huán)節(jié)運行之間對所發(fā)生的成本費用進行的 控制。 一汽 大眾公司將降低成本視為企業(yè)利潤的另一重要來源，并從戰(zhàn)略高度上加以定 位，從產(chǎn)品開發(fā)初期就進行了成本思考，確立了長期的戰(zhàn)略性成本意識，而且在具體 操作時，采取有效的措施在各方面對成本加以控制，也取得了一定的成 績。同時具有商品卡車背載工藝體系、零部件包裝工藝質量保障體系。一汽 大眾的整車物流業(yè)務已經(jīng)外包給了長春陸捷物流有限公司， 它是一汽集團公司的全資子公司，是由原一汽運輸有限公司和原一汽儲運有限公司合 并重組而成的。 這一階段的實物流主要包括上游物流和廠內物流兩部分。 （二）一汽 大眾實物流管理現(xiàn)狀 汽車行業(yè)的物流管理是汽車行業(yè)供應鏈體系中的重要組成部分，它是對與實物流 有關的運輸、倉儲、保管、包裝、配送等一系列活動的綜合管理，它在原材料供應 商、零部件供 應商、整車制造商、經(jīng)銷商和客戶之間建立起了溝通的橋梁。 一汽 大眾實施“經(jīng)銷商合作發(fā)展計 劃”，視經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴，以實現(xiàn)雙方 的合作、發(fā)展和共贏。 通過不斷的優(yōu)化和整頓，到 2020年一汽 大眾汽車有限公司供應商數(shù) 量大大減 少，并隨奧迪 A6，寶來 A6 等新產(chǎn)品的投入，供應商體系得到了進一步的強化。 為了實現(xiàn)這一目標，隨著環(huán)境條件的變化，一汽 大眾不斷修正選擇供應商的原 則，提高選擇標準。 大眾供應商管理現(xiàn)狀 2020年以前，一汽 大眾汽車有限公司堅持產(chǎn)品部、質保部、采購部共同選擇供 應商的工作方式。 最后是供應鏈的信息與知識管理，信息管理和信息系統(tǒng)的大規(guī)模實施使龐大的供 應鏈的高效率運行成為可能，同時知識管理概念的提出，也將隱形資產(chǎn)匯集成企業(yè)的 寶貴財富，為供應鏈的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。企業(yè)的產(chǎn)品技術不斷升級；產(chǎn)品種類不斷增 加；在生產(chǎn)過程中采用新工藝、新流程、強化成本控制力，并通過風險評估、風險戰(zhàn) 略的制定，為實現(xiàn)公司的有效運營和經(jīng)營目標提供必要的保障。 一汽 大眾運用先進的技術和設備生產(chǎn)當今世界汽車名品，旗下品 牌包括：捷達、 寶來等經(jīng)濟實用車型；高爾夫、速騰、邁騰、 CC等時尚動感車型；奧迪全系的高端車 型，已經(jīng)形成面百萬輛級的產(chǎn)能格局并且成為國內成熟的乘用車生產(chǎn)基地。一汽大眾供應鏈管理體系分析 （四）一汽 大眾公司供應鏈管理簡介 大眾公司簡介 一汽 大眾汽車有限公司成立于 1991年 2月 6日，是由中國第一汽車集團公司和 德國大眾汽車集團共同合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模建 設的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。截止到 2020年底，已累計生產(chǎn)整車 400多萬輛。 隨著產(chǎn)品技術的不斷升級，一汽 大眾不斷推出極具市場競爭力的新產(chǎn)品，目前已 擁有兩大品牌、九大系列的整車產(chǎn)品。 再次是供應鏈的成本控制，成本控制是供應鏈正常運行的保障，通過保持 穩(wěn)定的 現(xiàn)金流、逐步降低成本、提高服務質量，來實現(xiàn)供應鏈總體競爭力的提升。本章以一汽 大眾為核心分析上游的供應商及下 游的經(jīng)銷商在商務流管理過程中出現(xiàn)的問題，并找出解決問題的方法。十幾年來，一汽 大眾汽車有限公 司一直將“建立一支能與一汽 大眾公司同步或超前發(fā)展的具有高層次的管理水平、質 量控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)作配套采購體系”作為重要工作目標。大眾公司將裝配工藝在 一起的產(chǎn)品，制造工藝相同、材料相同的產(chǎn)品集中布點；一個產(chǎn)品原則上通過比較評 價后只選一家；二次配套件集中采購、原材料統(tǒng)一采購，與國內轎車公司合作開展零 部件平臺戰(zhàn)略。 大眾經(jīng)銷商管理現(xiàn)狀一汽 大眾公司從經(jīng)銷商的切身利益入手，通過調整商務政策框架，幫助經(jīng)銷商全 面提升店面形象，深入到經(jīng)銷商實際業(yè)務中去，進行有針對性的培訓，與經(jīng)銷商建立 了良好的合作關系。一汽 大眾公司通過組織結構調整、知識管理、人才培養(yǎng)、文化建設等方面 的不