【正文】 等相關(guān)部門的項目負(fù)責(zé)人員組織起來，結(jié)合供應(yīng)商在各方面的績效指標(biāo)，確 定預(yù)選范圍，使選擇更有針對性，同時也能減少不必要的人力、物力、財力資源的 浪 費(fèi)，提高選擇效率。盡管豐田能夠充分激發(fā)供應(yīng)商的積極性和創(chuàng) 造性，但由于其在供應(yīng)鏈的關(guān)系 中居于主導(dǎo)地位，并始終控制著供需關(guān)系；而供應(yīng)商 則始終處于從屬者的地位，這種合作關(guān)系在一定程度上阻礙了供應(yīng)商對供應(yīng)鏈的平等 貢獻(xiàn)機(jī)會，也打擊了外部供應(yīng)商不斷改善的積極性。 再次，利益共享的經(jīng)營理念。 其次，建立彼此信任的關(guān)系。 為了避免傳統(tǒng)模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對供應(yīng)商進(jìn)行了有針對性的 差別管理，將傳統(tǒng)的競價采購模式與合作伙伴關(guān)系模式進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，取得了較 理想的效果。對于非戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田一般使用競標(biāo)方 式，通過對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、供貨周期等因素的考察，刺激供應(yīng)商之間相 互競爭，以降低零部件的采購價格。許多決策者在處理問題時，仍然沿用傳統(tǒng)的手工審批流程，這就可能導(dǎo)致 決策過程緩慢，容易錯失商機(jī)；有些管理者和員工經(jīng)常面對企業(yè)內(nèi)部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時機(jī)?！憋@性知識只須溝通即可傳遞和轉(zhuǎn)移，成本較低；而隱性知識難以通 過語言表述。在一汽 大眾內(nèi)部存在知識孤島的現(xiàn)象，知 識和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個階段并分別進(jìn)行控制，但在實際的 供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中，各個部門的銜接和配合卻往往不能實現(xiàn)總體成本控制最低，比如 產(chǎn)品部門能夠設(shè)計出適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，采購部門卻沒有選擇到優(yōu)秀的供應(yīng)商，沒 有生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；再如物流部門能夠做到準(zhǔn)時化供貨，但是生產(chǎn)設(shè)備 出現(xiàn)故障導(dǎo) 致停線，浪費(fèi)了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。 成本、質(zhì)量、時間是產(chǎn)品控制中的三大關(guān)鍵因素，項目的成功取決于對其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量或 縮短生產(chǎn)時間來實現(xiàn)單方面的成本指標(biāo)。 一汽 大眾通過對供應(yīng)商的四項能力（即供貨能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和質(zhì)量能 力）的綜合評定，與有競爭力的供應(yīng)商建立起了或長期、或短期合作關(guān)系。 （ 4）物流業(yè)務(wù)缺乏統(tǒng)一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統(tǒng)一的物流管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購，由于渠道多樣，經(jīng)常出現(xiàn)同價不同質(zhì)、同質(zhì)不同價的情況，沒有發(fā)揮出 統(tǒng)一采購的成本優(yōu)勢。 整車生產(chǎn)企業(yè)的“零存庫”要求，實際上是以增加零部件生產(chǎn)企業(yè)的庫存為代價 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個供應(yīng)鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。 由于供應(yīng)鏈體系中物流運(yùn)量龐大，產(chǎn)品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來諸多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產(chǎn)企業(yè)的需要，零部件的供應(yīng)商幾乎都要在整車廠周圍設(shè)置配送倉 庫，配送倉庫再根據(jù)整車生產(chǎn)企業(yè)的要求進(jìn)行各工位的配送。 （二）一汽 大眾實物流管理問題分析 （ 1）對于進(jìn)口零部件的物流管理一直是由一汽進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)的，由于同為一汽 集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)，導(dǎo)致缺乏競爭，不利于物流環(huán)節(jié)的改善和成 本的降低。 （ 3）供應(yīng)商獎懲機(jī)制不完善 一汽 大眾每年都會根據(jù)供應(yīng)商上一年度的供貨績效確定新一年的供貨比例，但是 仍然存在很多問題，如缺乏具體的評估工具、評定指標(biāo)粗糙、無量化規(guī)則；優(yōu)秀供應(yīng) 商的確定未經(jīng)各部門綜合考慮，僅由采購部評定，存在人為因素；評定結(jié)果不公開， 缺 乏必要的監(jiān)督機(jī)制；對于績效優(yōu)秀的供應(yīng)商僅宣稱在新項目中予以優(yōu)先考慮，并沒 有實施激勵的具體做法；對于績效最差的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，但是對于次優(yōu)的供應(yīng)商的 研發(fā)任務(wù)延遲和出現(xiàn)的供貨質(zhì)量問題沒有具體實施懲罰措施。 三、一汽 大眾供應(yīng)鏈管理問題分析 （一）一汽 大眾商務(wù)流管理問題分析 大眾供應(yīng)商管理問題分析 一汽 大眾的供應(yīng)商管理主要體現(xiàn)在上游的采購環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)不僅僅是采購部門 的主要控制范圍，更多的是產(chǎn)品部、質(zhì)保部與生產(chǎn)部共同配合的結(jié)果。 大眾知識管理現(xiàn)狀 知識管理誕生于知識經(jīng)濟(jì)時代，它集中體現(xiàn)了當(dāng)代先進(jìn)的管理理念和管理模式。 （四）一汽 大眾信息與知識管理現(xiàn)狀 大眾信息管理現(xiàn)狀 一汽 大眾的信息管理主要體現(xiàn)在信息化管理工具的應(yīng)用上，一汽大眾信息系統(tǒng)的 發(fā)展歷經(jīng)三個階段：第一階段為手工操作階段，由于發(fā)展初期生產(chǎn)車型少、產(chǎn)量小、 車型變化少，因此手工操作即可滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要；第二階段為 SAP R/3系統(tǒng)實施 階段，由于新產(chǎn)品的引進(jìn)和老產(chǎn)品的改型，使手工操作已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需 要，因此大眾公司于 1999年引進(jìn)了 SAP R/3系統(tǒng)來管理公司的生產(chǎn)運(yùn)營活動；第三階 段為全面德國康采恩系統(tǒng)階段，從 2020年開始，一汽 大眾進(jìn)入飛速發(fā)展時期，對物 流及生產(chǎn)組織提出了更高的要求，僅靠單一的 R/3系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足市場需要， 2020 年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，一汽 大眾經(jīng)管會決定利用 BPR對企業(yè)系統(tǒng)和流程進(jìn)行重新 梳理和優(yōu)化，以解決現(xiàn)有問題及滿足未來發(fā)展的需要。目標(biāo)成本法 首先確定目標(biāo)銷售價格；其次確定目標(biāo)利潤；最后確 定目標(biāo)成本，之后再運(yùn)用價值工程法，來確定目標(biāo)成本的各個組成部分，通過持續(xù)改 進(jìn)進(jìn)一步降低成本。過程成本控制是指在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)運(yùn)行之間對所發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行的 控制。 一汽 大眾公司將降低成本視為企業(yè)利潤的另一重要來源，并從戰(zhàn)略高度上加以定 位，從產(chǎn)品開發(fā)初期就進(jìn)行了成本思考，確立了長期的戰(zhàn)略性成本意識，而且在具體 操作時，采取有效的措施在各方面對成本加以控制，也取得了一定的成 績。同時具有商品卡車背載工藝體系、零部件包裝工藝質(zhì)量保障體系。一汽 大眾的整車物流業(yè)務(wù)已經(jīng)外包給了長春陸捷物流有限公司， 它是一汽集團(tuán)公司的全資子公司，是由原一汽運(yùn)輸有限公司和原一汽儲運(yùn)有限公司合 并重組而成的。 這一階段的實物流主要包括上游物流和廠內(nèi)物流兩部分。 （二）一汽 大眾實物流管理現(xiàn)狀 汽車行業(yè)的物流管理是汽車行業(yè)供應(yīng)鏈體系中的重要組成部分，它是對與實物流 有關(guān)的運(yùn)輸、倉儲、保管、包裝、配送等一系列活動的綜合管理，它在原材料供應(yīng) 商、零部件供 應(yīng)商、整車制造商、經(jīng)銷商和客戶之間建立起了溝通的橋梁。 一汽 大眾實施“經(jīng)銷商合作發(fā)展計 劃”，視經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴，以實現(xiàn)雙方 的合作、發(fā)展和共贏。 通過不斷的優(yōu)化和整頓，到 2020年一汽 大眾汽車有限公司供應(yīng)商數(shù) 量大大減 少，并隨奧迪 A6，寶來 A6 等新產(chǎn)品的投入，供應(yīng)商體系得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化。 為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，隨著環(huán)境條件的變化，一汽 大眾不斷修正選擇供應(yīng)商的原 則，提高選擇標(biāo)準(zhǔn)。 大眾供應(yīng)商管理現(xiàn)狀 2020年以前，一汽 大眾汽車有限公司堅持產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部共同選擇供 應(yīng)商的工作方式。 最后是供應(yīng)鏈的信息與知識管理，信息管理和信息系統(tǒng)的大規(guī)模實施使龐大的供 應(yīng)鏈的高效率運(yùn)行成為可能，同時知識管理概念的提出，也將隱形資產(chǎn)匯集成企業(yè)的 寶貴財富，為供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)不斷升級；產(chǎn)品種類不斷增 加；在生產(chǎn)過程中采用新工藝、新流程、強(qiáng)化成本控制力，并通過風(fēng)險評估、風(fēng)險戰(zhàn) 略的制定，為實現(xiàn)公司的有效運(yùn)營和經(jīng)營目標(biāo)提供必要的保障。 一汽 大眾運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)當(dāng)今世界汽車名品，旗下品 牌包括：捷達(dá)、 寶來等經(jīng)濟(jì)實用車型；高爾夫、速騰、邁騰、 CC等時尚動感車型；奧迪全系的高端車 型，已經(jīng)形成面百萬輛級的產(chǎn)能格局并且成為國內(nèi)成熟的乘用車生產(chǎn)基地。一汽大眾供應(yīng)鏈管理體系分析 （四）一汽 大眾公司供應(yīng)鏈管理簡介 大眾公司簡介 一汽 大眾汽車有限公司成立于 1991年 2月 6日，是由中國第一汽車集團(tuán)公司和 德國大眾汽車集團(tuán)共同合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟(jì)規(guī)模建 設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。截止到 2020年底，已累計生產(chǎn)整車 400多萬輛。 隨著產(chǎn)品技術(shù)的不斷升級，一汽 大眾不斷推出極具市場競爭力的新產(chǎn)品，目前已 擁有兩大品牌、九大系列的整車產(chǎn)品。 再次是供應(yīng)鏈的成本控制，成本控制是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的保障，通過保持 穩(wěn)定的 現(xiàn)金流、逐步降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈總體競爭力的提升。本章以一汽 大眾為核心分析上游的供應(yīng)商及下 游的經(jīng)銷商在商務(wù)流管理過程中出現(xiàn)的問題，并找出解決問題的方法。十幾年來，一汽 大眾汽車有限公 司一直將“建立一支能與一汽 大眾公司同步或超前發(fā)展的具有高層次的管理水平、質(zhì) 量控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)作配套采購體系”作為重要工作目標(biāo)。大眾公司將裝配工藝在 一起的產(chǎn)品，制造工藝相同、材料相同的產(chǎn)品集中布點；一個產(chǎn)品原則上通過比較評 價后只選一家；二次配套件集中采購、原材料統(tǒng)一采購，與國內(nèi)轎車公司合作開展零 部件平臺戰(zhàn)略。 大眾經(jīng)銷商管理現(xiàn)狀一汽 大眾公司從經(jīng)銷商的切身利益入手，通過調(diào)整商務(wù)政策框架，幫助經(jīng)銷商全 面提升店面形象，深入到經(jīng)銷商實際業(yè)務(wù)中去，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，與經(jīng)銷商建立 了良好的合作關(guān)系。一汽 大眾公司通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、知識管理、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)等方面 的不