【正文】 理人員。負責(zé)兼并收購的投融資團隊一般需要以下核心人員：項目經(jīng)理，投資專家，融資專家，法律專家，燃氣行業(yè)專家等。初級管理者應(yīng)該至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機構(gòu)的工作經(jīng)驗方可以晉升為中級管理者；中級管理者至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機構(gòu)的工作經(jīng)驗才能夠晉升。管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員初級 專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展路徑（四）職員發(fā)展規(guī)劃一般而言，職員也采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：職員主要按照職員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的職員可以向管理崗位晉升。具體如下：l 超級明星 1015%l 中堅力量 2530%l 表現(xiàn)尚可者 2540%l 業(yè)績不佳者 1525%l 失敗者 510%燃氣集團應(yīng)該優(yōu)先考慮晉升超級明星，考慮晉升中堅力量。職位說明書中的任職資格應(yīng)該從教育水平、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗。將其與相應(yīng)的關(guān)鍵崗位的任職資格要求進行比照分析，明確差距并提出彌補計劃并采取相應(yīng)的措施，如輪崗、內(nèi)部培訓(xùn)、送外培訓(xùn)、鼓勵學(xué)歷教育。這些工作為薪酬和激勵調(diào)整打好基礎(chǔ)，更為未來在突破現(xiàn)有薪資框架條件后的薪酬規(guī)劃和業(yè)績考核做好準(zhǔn)備。凱捷認為：在提出職級序列和人員發(fā)展規(guī)劃后，燃氣集團迫切需要明確各崗位的資格要求、任職條件和崗位責(zé)任，界定各不同崗位的相對價值。確定關(guān)鍵崗位確定潛在繼任者建立并實施素質(zhì)提升計劃評估并采取應(yīng)對措施輸入? 組織結(jié)構(gòu)? 職級序列? 關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)_? 關(guān)鍵崗位要求? 人才庫? 素質(zhì)模型_? 關(guān)鍵崗位要求? 個人資料_? 素質(zhì)提升計劃_輸出? 需要建立繼任者計劃的關(guān)鍵崗位_? 潛在繼任者名單? 個人資料_? 能力素質(zhì)差距? 素質(zhì)提升計劃? 潛在繼任者評估報告? 調(diào)整的潛在繼任者名單_ 繼任者計劃流程選定潛在繼任者后，需要評估該繼任者的能力和素質(zhì)等因素。崗位的任職資格要求燃氣集團現(xiàn)有的崗位上崗條件較為簡單，需要進一步完善。人員晉升的條件和比例凱捷建議從業(yè)績表現(xiàn)和能力與潛力兩個維度將員工分為9大類，如圖3－8所示。在初級階段可以根據(jù)企業(yè)的需要和個人的興趣選擇相應(yīng)的功能領(lǐng)域發(fā)展。這種發(fā)展模式能夠培養(yǎng)管理者具有多個功能和多個地域的工作經(jīng)驗，使其成為復(fù)合型的人才。在招聘人員時，適度調(diào)整對應(yīng)聘人員專業(yè)要求，適當(dāng)增加非燃氣專業(yè)的招聘比例。 按照生產(chǎn)率（員工人均服務(wù)民用戶數(shù)量）測算未來員工大致數(shù)量；建議黨群工作人員的職級序列為：高級黨群工作人員、中級黨群工作人員和初級黨群工作人員3大類。 管理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級；管理人員包括集團總部和各級機構(gòu)的管理人員，對應(yīng)現(xiàn)有的崗位名稱為：經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、總經(jīng)濟師、總會計師、財務(wù)總監(jiān)、安全主任、二級機構(gòu)負責(zé)人、三級機構(gòu)負責(zé)人、主管；五”戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素，凱捷認為，燃氣集團需要特別關(guān)注復(fù)合型高級管理、市場、高級財務(wù)管理和投資型幾類人才的積極培養(yǎng)和儲備。燃氣集團雖然已經(jīng)儲備了一定的技術(shù)和管理人才，但現(xiàn)有的人才數(shù)量和人才結(jié)構(gòu)難以滿足集團未來快速發(fā)展的需要，急需構(gòu)建新的技能。五”戰(zhàn)略目標(biāo)，燃氣集團需要盡快建立與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略一致的人力資源規(guī)劃體系。良好的人力資源管理實踐不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產(chǎn)成本和勞動力成本得以降低；只有忠誠、滿意的雇員才可以創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。經(jīng)理技術(shù)負責(zé)人市場拓展工程設(shè)計5級3級3級3級4級2級1級1級1級2級2級3級2級1級205。其二，沒有建立各級干部能力評價及管理培訓(xùn)體系，也沒有建立企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員能力評價體系，沒有建立員工能力評價體系，技術(shù)人員評級主要依據(jù)國家的職稱評定及考核流程，崗位條件過分強調(diào)技術(shù)職稱。其四，市場拓展及營銷職能被弱化：市場拓展歸為了技術(shù)類的子類，過分強調(diào)技術(shù)而輕視了市場發(fā)展和營銷，且營銷職能被分散到了行政類。另外，在員工招聘時過于強調(diào)燃氣專業(yè)及技術(shù)背景，而忽視了具體崗位的最佳專業(yè)需求，一方面導(dǎo)致員工培訓(xùn)成本過高，另一方面，因過于側(cè)重工程技術(shù)，弱化了企業(yè)經(jīng)營的其他職能，部門內(nèi)部缺乏不同專業(yè)之間的優(yōu)勢互補。理想的企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)呈三角形金字塔，燃氣集團應(yīng)逐步提升各階段年齡員工的配比結(jié)構(gòu)，確保證老齡中高齡中齡50歲以上41－50歲36－40歲組織長期效率及效能。鄭州燃氣上市后，為實現(xiàn)股東利益最大化，相當(dāng)重視市場與銷售能力的構(gòu)建，該類人才占比高達22%。燃氣集團擁有一批富有燃氣企業(yè)管理經(jīng)驗的高級管理者，相應(yīng)的管理人才也有一定儲備，其中，三級機構(gòu)管理人員儲備較多，為未來的管理人才培養(yǎng)奠定了較好的基礎(chǔ)。但從集團的發(fā)展戰(zhàn)略來看，當(dāng)前的人力資源規(guī)劃體系還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在三個方面：人力資源結(jié)構(gòu)不盡合理；沒有形成合理的職級系列；缺乏明確清晰的人力資源發(fā)展路徑。1．技術(shù)人才相當(dāng)充裕，市場人才相對缺乏。，燃氣集團目前的管理人才與集團在深圳的經(jīng)營匹配較好，但無法滿足集團跨地經(jīng)營所必須的人才輸出需求。(三) 員工年齡結(jié)構(gòu)分析從員工年齡結(jié)構(gòu)來看，燃氣集團員工隊伍中齡化程度很高，應(yīng)及時補充、培養(yǎng)年輕人才，并盡快完善重要崗位的后備人才培養(yǎng)機制。其它專業(yè)技術(shù)人員高級、中級與初級職稱之間的比例為8：43：49，呈金字塔型，比例適中。打破過去的大鍋飯，整個集團學(xué)習(xí)氛圍得到了提升，整個集團的凝聚力也有所提高。在人員招聘上，對專業(yè)要求過分強調(diào)燃氣技術(shù)背景，使得人才知識結(jié)構(gòu)比較趨同而單一，互補性較差，以市場拓展人員的要求為例，也過于強調(diào)燃氣技術(shù)背景。目前的培訓(xùn)只是自下而上的單項的需求匯總并實施，由集團本部各個部門及二、三級公司上報培訓(xùn)需求，人力資源部匯總后實施培訓(xùn)，培訓(xùn)與員工發(fā)展的聯(lián)系和系統(tǒng)性不強，且沒有針對關(guān)鍵員工制定針對性的能力提升計劃?！? 燃氣集團崗位等級及員工發(fā)展通道現(xiàn)狀多數(shù)員工對當(dāng)前的人才發(fā)展機制持否定態(tài)度，認為：“雖然經(jīng)濟方面的激勵已經(jīng)很好了，但有些矛盾還是很突出，像我們這塊的高級技術(shù)人員，再過幾年也很難有什么升遷，缺乏成就感……” “一個人在一個職位上一干就是十幾年，對人的刺激、激勵不夠，人對工作的激情慢慢會磨滅了變得麻痹……”凱捷認為，只有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工個人的發(fā)展目標(biāo)相一致時，員工才能為此而付出努力，企業(yè)凝聚力才能得以提高，從而“實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長”。人力資源規(guī)劃是對組織的需要進行識別和應(yīng)答，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。五”規(guī)劃提出了燃氣集團“立足深圳，適度擴張，優(yōu)先發(fā)展天然氣，兼顧石油氣發(fā)展，構(gòu)建先進的城市燃氣運行模式，打造深圳燃氣企業(yè)品牌，成為全國最大的燃氣產(chǎn)業(yè)集團之一”的戰(zhàn)略目標(biāo)。寶安、龍崗超常規(guī)發(fā)展，工商用戶市場的成功開發(fā)也急需市場開發(fā)人才。（3） 投資型人才：在盡職調(diào)查、企業(yè)并購、重組、燃氣設(shè)施投融資等方面具有豐富經(jīng)驗的中高級投資人才。 職員序列：根據(jù)技能及資歷分級；職員包括行政、后勤、客服、采購等，對應(yīng)現(xiàn)有的崗位名稱為：報關(guān)、秘書、計算機操作、事務(wù)、車隊調(diào)度管理、信息話務(wù)、采購、倉庫保管，營業(yè)，汽車駕駛，物業(yè)管理，保安，清潔； 需要注意的是：只有管理人員序列和崗位高低相關(guān)，而其他類別的則與能力和資歷相關(guān)，因此在進行具體歸類時，除管理人員外，要考慮每個人的具體能力和資歷，視情況而定。 2010年燃氣集團人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以從存量和增量著手，采取內(nèi)外結(jié)合的方法，以“發(fā)展”的、動態(tài)的觀點來逐步調(diào)整現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)，而不應(yīng)采取簡單的人員裁減或增加的方式。根據(jù)集團贛州、景德鎮(zhèn)等項目拓展經(jīng)驗，異地市場運營一般需要派出5名管理人員：異地市場運營總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)負責(zé)人、市場負責(zé)人等。（二）工程技術(shù)人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，專業(yè)技術(shù)人員采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：工程技術(shù)人員主要按照工程技術(shù)人員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的工程技術(shù)人員可以轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員（如市場人員）或者向管理崗位晉升。職員可以在多個崗位之間輪崗。對于失敗者，可以考慮其他調(diào)任其它職位。知識和技