【正文】 的經營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經營者手中。”n 管理服務部中方高級經理吳維：“現(xiàn)在，一汽－大眾在財務及相關管理方面的狀況發(fā)生了很大的變化，財務人員不再用手工記帳，加強了財務的準確性及時性；應收和應付帳目明確清晰，一目了然，十分便于查詢；資金運作科學有序，減少了資金的積壓；財務報表的制作十分規(guī)范，公司總體財務狀況得到了有效的控制，在資產管理方面，固定資產折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平。是對企業(yè)進行脫胎換骨改造的過程，也是龍滌集團重塑形象、再造優(yōu)勢的過程?！熬仃囀健钡健氨馄交焙螅髽I(yè)管理部門由13個整合為10個，中層以上領導一次精簡27人，占全公司中層干部的20%，其他人員在以前已優(yōu)化50%的基礎上又一次精簡336人。一是整合采購職能，取消了集團公司十幾個所屬公司、部門的采購權，成立了國內采購部，實行了集團統(tǒng)一采購、控制和管理。2000年，龍滌集團通過信息化建設和強化管理，采購成本同比下降2320萬元；取消二、三級庫，庫存占用資金減少了3000萬元；生產通過有效控制和績效考核，成本同比下降570萬元；通過實施ERP，強化控制系統(tǒng)，管理費用和銷售費用同比下降390萬元；通過機構重組，精簡人員336人。5. 某信息化的主要內容 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)隨著Internet技術的發(fā)展與廣泛應用，人類社會已從“產品”導向的工業(yè)經濟時代進入到以“客戶”導向的“電子商務”時代。從“大規(guī)模生產”到“大規(guī)模定制”的轉變是時代變革的根本標志，因此如何適應“大規(guī)模定制”的要求就成為企業(yè)管理的根本性挑戰(zhàn)。同時只有在企業(yè)內部信息化的基礎上，經過對企業(yè)內部數(shù)據(jù)的整合、加工、集成、實時共享，才能為供應鏈上其它成員提出信息需求與共享，也才能真正實現(xiàn)電子化交易與協(xié)同商務。現(xiàn)金與財政管理、現(xiàn)金流量狀態(tài)分析，企業(yè)經營運作過程中的資金管理對企業(yè)在采購、銷售等供應鏈業(yè)務過程及貸款、證券操作等財務業(yè)務所產生的、或可能產生的資金流進行預測和監(jiān)控，從而使企業(yè)可以隨時監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流動狀況并預測企業(yè)未來的資金情況，既企業(yè)有多大資金缺口或有多少富余資金，根據(jù)這些資金預測信息、企業(yè)財務業(yè)務目標和原則、及市場信息來決定以什么樣的方式參與貨幣市場，為企業(yè)業(yè)務運作及時、經濟地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益。這也給企業(yè)的生產計劃與生產組織帶來了一定的難度。 某信息系統(tǒng)建設方案藍圖產品研發(fā)管理戰(zhàn)略財務管理企業(yè)戰(zhàn)略管理決策支持/商業(yè)智能 戰(zhàn)略層 人力資源管理生產計劃/質量監(jiān)控財務會計管理績效監(jiān)控/預警管理 管理層銷售/分銷管理制造/質量管理采購管理產品設計管理 經營層電子商務 戰(zhàn)略層業(yè)務流程解決方案制定及模擬企業(yè)經營計劃企業(yè)經營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析企業(yè)戰(zhàn)略管理處理股份公司帳務合并管理股份公司股東關系投資項目管理獲利能力分析戰(zhàn)略財務管理產品結構管理與CAD集成處理設計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產線的基本設計產品研發(fā)管理企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務信息人力資源信息采購信息生產信息銷售信息客戶服務信息決策支持/商業(yè)智能 管理層業(yè)務流程解決方案企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預算差異分析目標管理/異常管理預警管理績效監(jiān)控/預警管理總帳/應收帳/應付帳/費用管理固定資產核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預警財務分析資產負債表/損益表/現(xiàn)金流量表財務會計管理。 企業(yè)經營層工程設計管理支持企業(yè)的產品開發(fā)和工藝及生產線設計；計算和模擬產品的目標成本；維護產品制造的基礎技術數(shù)據(jù)，有效地管理企業(yè)的產品研究與開發(fā)，設計與試制的業(yè)務流程。6. 某信息系統(tǒng)建設方案 某信息系統(tǒng)建設需求分析 企業(yè)戰(zhàn)略層制訂企業(yè)的經營方針、策略和計劃，對整個企業(yè)的業(yè)務績效進行監(jiān)督和考核，處理和維護企業(yè)與股東的關系；制訂企業(yè)的各項預算（如財務預算、銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、促銷費用預算、管理費用預算等），來協(xié)調各項生產要素避免發(fā)生相互抵消作用而完成經營任務；控制企業(yè)中各個部門、各種產品、每個項目的成本，最大限度地削減生產和經營的成本，實現(xiàn)企業(yè)的整體成本優(yōu)勢；對不同的產品/產品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機構、分銷渠道以及業(yè)務域等進行獲利能力分析，根據(jù)貢獻和收入對市場分片進行評估，以使企業(yè)實現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃，輔助管理決策，如決定價格、選擇客戶、開發(fā)新品、選擇銷售通道等；進行業(yè)務往來的帳務管理、報表核算、并帳等，并對日常財務狀況進行監(jiān)控；通過業(yè)務信息倉庫提取企業(yè)業(yè)務有關的綜合信息和數(shù)據(jù)，經過加工處理和模擬分析，為企業(yè)的各項決策提供參考依據(jù)；對企業(yè)的設備進行維護以及建立標準的質量體系，對產品和服務進行質量監(jiān)控等等。下圖是XX咨詢對電子供應鏈模型的設計與規(guī)劃：主干物流最后一公里供應商制造商分銷商客戶數(shù)據(jù)交換平臺eMPB:CVMI:供應商管理庫存VMI：虛擬制造寬帶網/3PL物流/網絡銀行ASPASPASPeMP加工商協(xié)同制造CPC：協(xié)同產品商務網上采購網上商店iProcurement / VMICRM (iStore) / VMIB:BB:B財務視點：優(yōu)化價值鏈 企業(yè)內部信息化是“電子供應鏈”的基礎電子供應鏈的宗旨是以電子化為手段，以數(shù)據(jù)與信息交換為依據(jù)，實現(xiàn)全面協(xié)同商務，以快速響應客戶的個性化需求。現(xiàn)代社會，單個企業(yè)大包大攬什么都做來快速響應客戶需求，是根本不可能的。制約制衡機制明顯加強。從而使成本費用監(jiān)控與財務管理形成制約與制衡的關系，稽查物價與采購、檢驗、倉儲形成制約與制衡的關系。優(yōu)化后的企業(yè)費用報銷審批流程，由過去層層審批（最多6—7人）優(yōu)化整合為一人審核，改變了過去多人簽字無人負責的問題。集團公司的現(xiàn)任副總經理不但兼一個部的部長，而且一直兼任該部主要科室的科長，并且原則上一部一長，一科一長。基本思路是：企業(yè)信息化不是一般意義的信息化，而是企業(yè)管理革命和管理創(chuàng)新的工程，是企業(yè)文化建設的系統(tǒng)工程。我們的采購部門相當于我們一汽本部4至5個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責制，只有一個領導，所以這樣的機構非常精簡。同時，系統(tǒng)中多種貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財務運作提供了有效的工具，一汽－大眾每年要動用4至2個億德國馬克的外匯，僅在外匯管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。每一種物料都有各自的條型碼作為標識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條型碼信息可及時將物料送到所需工位。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質量、服務等指標來選擇供應商。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直是名列前茅，占有較大的市場份額。技術落后、管理不善都是我國能耗居高不下的原因。國家經委的一項對企業(yè)虧損原因調查表明：%%。由于各個數(shù)據(jù)信息單獨存放，不便于信息的迅速傳遞、匯總、查詢和加工，因而形成了一個個“信息孤島”。關于“企業(yè)信息化建設”，業(yè)界定義龐雜。理想的目標是達到“沒有管理的管理”境界。設計的最后，要結合ERP系統(tǒng)具體功能和其內在流程，實現(xiàn)人機合一。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經營流程和保障流程。業(yè)務流程重組可以劃分為如下幾個階段： 重組準備業(yè)務流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要某公司高層領導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。3. 業(yè)務流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定業(yè)務流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的業(yè)務處理方式進行根本性反思，調整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化”進行管理?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所屬各公司生產的產品應具有相近的市場營銷特性，如果公司產品線不具有這樣的特性，則可以對公司產品線按市場營銷特性進行分類，將同類產品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在公司下屬便存在多個總公司，各總公司按產品特點分別進行運作管理。我們首先將經營人員在一個公司內部進行整合，將公司內各企業(yè)從事經營活動的人員在整個公司內進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經營活動，如產品營銷、物料采購等活動，而是為公司所有企業(yè)從事“內部社會化”經營活動，從而提高專業(yè)化經營分工的效益；將管理視同為經營提供“服務”，我們進一步將管理人員在一個公司內進行整合，將公司內各企業(yè)為“經營”提供“服務“的人員在整個公司內進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經營服務，如財務核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為公司所有企業(yè)提供“內部社會化”服務，從而提高專業(yè)化服務分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對公司內部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供公司內部“專業(yè)化”服務，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的工作內容與工作方式進行根本性反思，調整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板”為導向，難以實現(xiàn)以“客戶”為導向；n “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。在一個企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設立了純管理性質的公司總部，單個公司的管理費用上升同時公司純管理費用分攤到二個公司頭上，每個公司或公司整體的利潤率則下降到19%?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕?，主宰了整個工業(yè)經濟時代兩個多世紀之久。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德n 運用有效的管理手段，特別是信息技術，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經濟效益，加強決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。建立有效的資金/成本管理、績效分析和預警機制，加強投融資、風險管理能力?？赡艿牟呗赃x擇例如：n 強化對市場需求快速反應的優(yōu)勢。n 在銷售計劃指導下，制定生產計劃和采購計劃時，依靠手工對采購件和制造件進行分解，同時庫存的數(shù)據(jù)不會實時反映，對生產件和采購件的庫存難以實現(xiàn)嚴格控制，經驗和權力影響大，降低庫存和成本難以得到貫徹。n 目前雖提出成本管理的概念，但還未建立合理的核算方法。n 支撐某未來的發(fā)展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產負債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國家支持三大汽車集團為主的產業(yè)政策意向，使某可能面臨比競爭對手不利的資金狀況。n 近年來出現(xiàn)的農村收入增長減緩趨勢，以及加入世界貿易組織后農業(yè)受到的沖擊，將會對農用機械市場的發(fā)展產生影響。對市場需求的快速反應能力有利于某在未來多變的中國汽車市場上獲得競爭優(yōu)勢。n 福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。短短兩年，福田產品的市場占有率直線上升，福田農用車從國內排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產銷量也一躍成為國內輕型車的第一名?？偟膩碚f，受中國加入世界貿易組織等因素影響，某未來競爭環(huán)境會呈現(xiàn)急劇變化的動態(tài)特征，未來發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。n 到2004年，汽車產業(yè)實現(xiàn)與國外大汽車集團生產經營對接，年銷售收入120億元，利潤6億元，無形資產30億元。n 1994年開始生產農用車，1996年成為“老大”，這一位置一坐三年；1998年左右開始輕卡生產，兩年之后輕卡銷量位居全國第一；農用聯(lián)合收割機在1998年投入生產之后，又在很短時間內為福田奪取了另一個“第一”。XX咨詢強調，一個科學的信息系統(tǒng)建設規(guī)劃方案，必須在深入掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、業(yè)務策略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項管理和業(yè)務過程、企業(yè)管理和業(yè)務運作中的關鍵問題等信息基礎上，通過與企業(yè)管理層、各業(yè)務單位深入討論并達成共識后做出。由于在提交本建議書之前，XX咨詢顧問僅能夠對某的產業(yè)和組織機構等方面做了有限的調研，本建議書反映了XX咨詢顧問在獲得的有限信息基礎上對某企業(yè)信息化工作的基本認識，應某要求提供作為企業(yè)信息化立項參考，XX咨詢對本建議書中內容在何種程度上適合某實際不做任何承諾。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來取得了驕人的業(yè)績：n 1998年，福田推出“不大不小用著正好”的福田小卡，2000年8月推出時代輕卡，2001年初風景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼”重卡亮相。 產業(yè)發(fā)展規(guī)劃n 到2002年，夯實基礎，調整結構，提高三大產業(yè)競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產10億元。從作為主業(yè)的汽車和農業(yè)裝備產業(yè)來分析，某未來的競爭環(huán)境既有良好的發(fā)展機遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。n 福田平均3天就推出一項新產品，兩年內就能實現(xiàn)產品的更新?lián)Q代，新產品的產銷量占年總產值的80％。公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。n “善于尋找市場空白點，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負擔，對市場的