【正文】 的經(jīng)營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中?！眓 管理服務(wù)部中方高級經(jīng)理吳維：“現(xiàn)在，一汽－大眾在財務(wù)及相關(guān)管理方面的狀況發(fā)生了很大的變化，財務(wù)人員不再用手工記帳，加強了財務(wù)的準確性及時性；應(yīng)收和應(yīng)付帳目明確清晰，一目了然，十分便于查詢；資金運作科學(xué)有序，減少了資金的積壓；財務(wù)報表的制作十分規(guī)范，公司總體財務(wù)狀況得到了有效的控制，在資產(chǎn)管理方面，固定資產(chǎn)折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平。是對企業(yè)進行脫胎換骨改造的過程，也是龍滌集團重塑形象、再造優(yōu)勢的過程?！熬仃囀健钡健氨馄交焙螅髽I(yè)管理部門由13個整合為10個，中層以上領(lǐng)導(dǎo)一次精簡27人，占全公司中層干部的20%，其他人員在以前已優(yōu)化50%的基礎(chǔ)上又一次精簡336人。一是整合采購職能，取消了集團公司十幾個所屬公司、部門的采購權(quán)，成立了國內(nèi)采購部，實行了集團統(tǒng)一采購、控制和管理。2000年，龍滌集團通過信息化建設(shè)和強化管理，采購成本同比下降2320萬元；取消二、三級庫，庫存占用資金減少了3000萬元；生產(chǎn)通過有效控制和績效考核，成本同比下降570萬元；通過實施ERP，強化控制系統(tǒng)，管理費用和銷售費用同比下降390萬元；通過機構(gòu)重組，精簡人員336人。5. 某信息化的主要內(nèi)容 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時代。從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的轉(zhuǎn)變是時代變革的根本標志，因此如何適應(yīng)“大規(guī)模定制”的要求就成為企業(yè)管理的根本性挑戰(zhàn)。同時只有在企業(yè)內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)上，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的整合、加工、集成、實時共享，才能為供應(yīng)鏈上其它成員提出信息需求與共享，也才能真正實現(xiàn)電子化交易與協(xié)同商務(wù)?，F(xiàn)金與財政管理、現(xiàn)金流量狀態(tài)分析，企業(yè)經(jīng)營運作過程中的資金管理對企業(yè)在采購、銷售等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程及貸款、證券操作等財務(wù)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的、或可能產(chǎn)生的資金流進行預(yù)測和監(jiān)控，從而使企業(yè)可以隨時監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流動狀況并預(yù)測企業(yè)未來的資金情況，既企業(yè)有多大資金缺口或有多少富余資金，根據(jù)這些資金預(yù)測信息、企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)目標和原則、及市場信息來決定以什么樣的方式參與貨幣市場，為企業(yè)業(yè)務(wù)運作及時、經(jīng)濟地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益。這也給企業(yè)的生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)組織帶來了一定的難度。 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案藍圖產(chǎn)品研發(fā)管理戰(zhàn)略財務(wù)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理決策支持/商業(yè)智能 戰(zhàn)略層 人力資源管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控財務(wù)會計管理績效監(jiān)控/預(yù)警管理 管理層銷售/分銷管理制造/質(zhì)量管理采購管理產(chǎn)品設(shè)計管理 經(jīng)營層電子商務(wù) 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析企業(yè)戰(zhàn)略管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項目管理獲利能力分析戰(zhàn)略財務(wù)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與CAD集成處理設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)管理企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息決策支持/商業(yè)智能 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預(yù)算差異分析目標管理/異常管理預(yù)警管理績效監(jiān)控/預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預(yù)警財務(wù)分析資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表財務(wù)會計管理。 企業(yè)經(jīng)營層工程設(shè)計管理支持企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝及生產(chǎn)線設(shè)計；計算和模擬產(chǎn)品的目標成本；維護產(chǎn)品制造的基礎(chǔ)技術(shù)數(shù)據(jù)，有效地管理企業(yè)的產(chǎn)品研究與開發(fā)，設(shè)計與試制的業(yè)務(wù)流程。6. 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案 某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析 企業(yè)戰(zhàn)略層制訂企業(yè)的經(jīng)營方針、策略和計劃，對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)績效進行監(jiān)督和考核，處理和維護企業(yè)與股東的關(guān)系；制訂企業(yè)的各項預(yù)算（如財務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、促銷費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等），來協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)要素避免發(fā)生相互抵消作用而完成經(jīng)營任務(wù)；控制企業(yè)中各個部門、各種產(chǎn)品、每個項目的成本，最大限度地削減生產(chǎn)和經(jīng)營的成本，實現(xiàn)企業(yè)的整體成本優(yōu)勢；對不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機構(gòu)、分銷渠道以及業(yè)務(wù)域等進行獲利能力分析，根據(jù)貢獻和收入對市場分片進行評估，以使企業(yè)實現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃，輔助管理決策，如決定價格、選擇客戶、開發(fā)新品、選擇銷售通道等；進行業(yè)務(wù)往來的帳務(wù)管理、報表核算、并帳等，并對日常財務(wù)狀況進行監(jiān)控；通過業(yè)務(wù)信息倉庫提取企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的綜合信息和數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工處理和模擬分析，為企業(yè)的各項決策提供參考依據(jù)；對企業(yè)的設(shè)備進行維護以及建立標準的質(zhì)量體系，對產(chǎn)品和服務(wù)進行質(zhì)量監(jiān)控等等。下圖是XX咨詢對電子供應(yīng)鏈模型的設(shè)計與規(guī)劃：主干物流最后一公里供應(yīng)商制造商分銷商客戶數(shù)據(jù)交換平臺eMPB:CVMI:供應(yīng)商管理庫存VMI：虛擬制造寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行ASPASPASPeMP加工商協(xié)同制造CPC：協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)網(wǎng)上采購網(wǎng)上商店iProcurement / VMICRM (iStore) / VMIB:BB:B財務(wù)視點：優(yōu)化價值鏈 企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供應(yīng)鏈”的基礎(chǔ)電子供應(yīng)鏈的宗旨是以電子化為手段，以數(shù)據(jù)與信息交換為依據(jù)，實現(xiàn)全面協(xié)同商務(wù)，以快速響應(yīng)客戶的個性化需求?，F(xiàn)代社會，單個企業(yè)大包大攬什么都做來快速響應(yīng)客戶需求，是根本不可能的。制約制衡機制明顯加強。從而使成本費用監(jiān)控與財務(wù)管理形成制約與制衡的關(guān)系，稽查物價與采購、檢驗、倉儲形成制約與制衡的關(guān)系。優(yōu)化后的企業(yè)費用報銷審批流程，由過去層層審批（最多6—7人）優(yōu)化整合為一人審核，改變了過去多人簽字無人負責(zé)的問題。集團公司的現(xiàn)任副總經(jīng)理不但兼一個部的部長，而且一直兼任該部主要科室的科長，并且原則上一部一長，一科一長?；舅悸肥牵浩髽I(yè)信息化不是一般意義的信息化，而是企業(yè)管理革命和管理創(chuàng)新的工程，是企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)工程。我們的采購部門相當于我們一汽本部4至5個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責(zé)制，只有一個領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的機構(gòu)非常精簡。同時，系統(tǒng)中多種貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財務(wù)運作提供了有效的工具，一汽－大眾每年要動用4至2個億德國馬克的外匯，僅在外匯管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。每一種物料都有各自的條型碼作為標識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條型碼信息可及時將物料送到所需工位。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標來選擇供應(yīng)商。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直是名列前茅，占有較大的市場份額。技術(shù)落后、管理不善都是我國能耗居高不下的原因。國家經(jīng)委的一項對企業(yè)虧損原因調(diào)查表明：%%。由于各個數(shù)據(jù)信息單獨存放，不便于信息的迅速傳遞、匯總、查詢和加工，因而形成了一個個“信息孤島”。關(guān)于“企業(yè)信息化建設(shè)”，業(yè)界定義龐雜。理想的目標是達到“沒有管理的管理”境界。設(shè)計的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段： 重組準備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要某公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。3. 業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉(zhuǎn)慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化”進行管理?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對公司產(chǎn)品線按市場營銷特性進行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在公司下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點分別進行運作管理。我們首先將經(jīng)營人員在一個公司內(nèi)部進行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個公司內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們進一步將管理人員在一個公司內(nèi)進行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個公司內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對公司內(nèi)部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供公司內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；n “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。在一個企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時，建立矩陣式管理，此時，每個標準規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個公司的管理費用上升同時公司純管理費用分攤到二個公司頭上，每個公司或公司整體的利潤率則下降到19%?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕ⅲ髟琢苏麄€工業(yè)經(jīng)濟時代兩個多世紀之久。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德n 運用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟效益，加強決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。建立有效的資金/成本管理、績效分析和預(yù)警機制，加強投融資、風(fēng)險管理能力。可能的策略選擇例如：n 強化對市場需求快速反應(yīng)的優(yōu)勢。n 在銷售計劃指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)計劃和采購計劃時，依靠手工對采購件和制造件進行分解，同時庫存的數(shù)據(jù)不會實時反映，對生產(chǎn)件和采購件的庫存難以實現(xiàn)嚴格控制，經(jīng)驗和權(quán)力影響大，降低庫存和成本難以得到貫徹。n 目前雖提出成本管理的概念，但還未建立合理的核算方法。n 支撐某未來的發(fā)展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國家支持三大汽車集團為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某可能面臨比競爭對手不利的資金狀況。n 近年來出現(xiàn)的農(nóng)村收入增長減緩趨勢，以及加入世界貿(mào)易組織后農(nóng)業(yè)受到的沖擊，將會對農(nóng)用機械市場的發(fā)展產(chǎn)生影響。對市場需求的快速反應(yīng)能力有利于某在未來多變的中國汽車市場上獲得競爭優(yōu)勢。n 福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。短短兩年，福田產(chǎn)品的市場占有率直線上升，福田農(nóng)用車從國內(nèi)排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產(chǎn)銷量也一躍成為國內(nèi)輕型車的第一名。總的來說，受中國加入世界貿(mào)易組織等因素影響，某未來競爭環(huán)境會呈現(xiàn)急劇變化的動態(tài)特征，未來發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。n 到2004年，汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)與國外大汽車集團生產(chǎn)經(jīng)營對接，年銷售收入120億元，利潤6億元，無形資產(chǎn)30億元。n 1994年開始生產(chǎn)農(nóng)用車，1996年成為“老大”，這一位置一坐三年；1998年左右開始輕卡生產(chǎn)，兩年之后輕卡銷量位居全國第一；農(nóng)用聯(lián)合收割機在1998年投入生產(chǎn)之后，又在很短時間內(nèi)為福田奪取了另一個“第一”。XX咨詢強調(diào)，一個科學(xué)的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方案，必須在深入掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)策略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項管理和業(yè)務(wù)過程、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運作中的關(guān)鍵問題等信息基礎(chǔ)上，通過與企業(yè)管理層、各業(yè)務(wù)單位深入討論并達成共識后做出。由于在提交本建議書之前，XX咨詢顧問僅能夠?qū)δ车漠a(chǎn)業(yè)和組織機構(gòu)等方面做了有限的調(diào)研，本建議書反映了XX咨詢顧問在獲得的有限信息基礎(chǔ)上對某企業(yè)信息化工作的基本認識，應(yīng)某要求提供作為企業(yè)信息化立項參考，XX咨詢對本建議書中內(nèi)容在何種程度上適合某實際不做任何承諾。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來取得了驕人的業(yè)績：n 1998年，福田推出“不大不小用著正好”的福田小卡，2000年8月推出時代輕卡，2001年初風(fēng)景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼”重卡亮相。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃n 到2002年，夯實基礎(chǔ)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高三大產(chǎn)業(yè)競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產(chǎn)10億元。從作為主業(yè)的汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)來分析，某未來的競爭環(huán)境既有良好的發(fā)展機遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。n 福田平均3天就推出一項新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷量占年總產(chǎn)值的80％。公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。n “善于尋找市場空白點，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負擔(dān)，對市場的