【正文】 元；通過實施ERP，強化控制系統(tǒng)，管理費用和銷售費用同比下降390萬元；通過機構重組，精簡人員336人。 在整合的基礎上，建立控制、制約與制衡機制。一是整合采購職能，取消了集團公司十幾個所屬公司、部門的采購權，成立了國內(nèi)采購部，實行了集團統(tǒng)一采購、控制和管理。通過流程的優(yōu)化減少了不增值的環(huán)節(jié)，壓縮了交叉重復的過程，理順了責任不清的業(yè)務，增加了控制點?！熬仃囀健钡健氨馄交焙螅髽I(yè)管理部門由13個整合為10個，中層以上領導一次精簡27人，占全公司中層干部的20%，其他人員在以前已優(yōu)化50%的基礎上又一次精簡336人。即打破“矩陣式”的管理模式，由過去6個管理層次，減少到現(xiàn)在的3個管理層次。是對企業(yè)進行脫胎換骨改造的過程，也是龍滌集團重塑形象、再造優(yōu)勢的過程。特別是通過加快企業(yè)信息化建設，基本上形成了以信息化思想為指導、以信息化網(wǎng)絡為支撐、以實施ERP為基礎的信息化管理體系?！眓 管理服務部中方高級經(jīng)理吳維：“現(xiàn)在，一汽－大眾在財務及相關管理方面的狀況發(fā)生了很大的變化，財務人員不再用手工記帳，加強了財務的準確性及時性；應收和應付帳目明確清晰，一目了然，十分便于查詢；資金運作科學有序，減少了資金的積壓；財務報表的制作十分規(guī)范，公司總體財務狀況得到了有效的控制，在資產(chǎn)管理方面，固定資產(chǎn)折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平?，F(xiàn)在，整個年度的經(jīng)營計劃都非常好地控制在我們經(jīng)營者手里。在使用計算機管理系統(tǒng)以前，由于汽車的零部件繁多，每一個產(chǎn)品的成本都較難計算得很準確，現(xiàn)在利用系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務流程中的每個環(huán)節(jié)的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動態(tài)地進行成本滾加，并可實現(xiàn)對產(chǎn)品的成本按月進行分析，加以控制，所以整個年度的經(jīng)營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。由于將財務的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾恚行У乜刂屏速Y金流的流向，提高了財務工作效率，保證了財務數(shù)據(jù)的準確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業(yè)務量和財務結算周期。n 質量控制：由于每道工序都記錄了工作質量的合格與否，所以在系統(tǒng)中如實地反映了產(chǎn)品和配套零件的質量情況。n 生產(chǎn)管理：在一汽－大眾集團的生產(chǎn)裝配線上，生產(chǎn)計劃一旦形成，就立即下達到各個生產(chǎn)部門，并分解到工位。n 庫存管理：由于采購的準確和及時，使庫存量大大地降低。但采用了先進的管理模式和管理工具后，企業(yè)從制度上規(guī)范了公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)了采購訂貨及時，庫存量降低，生產(chǎn)計劃安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業(yè)的應變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大地提高。一汽－大眾所取得的成功除了在市場的開拓與投入、技術創(chuàng)新等有效舉措之外，另一個重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計算機管理模式和技術。在“京九”大動脈的建設中，由于采用了許多先進的信息技術，通過挑選各種信息能滿足不同行車速度的需要，保證行車安全，提高運輸能力30%。盡管我國的資源消耗大大高于先進國家，但是這也為我國降低資源消耗留下了很大的空間。通過上述幾項措施的實施，1997年該企業(yè)實現(xiàn)了扭虧增盈，同年10月通過了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001質量保證體系的雙重認證，使企業(yè)發(fā)展走上了快車道。某起重機廠是1950年創(chuàng)建的一家老廠，是我國最早生產(chǎn)汽車起重機和輪胎起重機的專業(yè)廠。 信息化建設對企業(yè)的益處 有效地改善管理水平和經(jīng)營能力當前我國國有企業(yè)虧損面大、經(jīng)營不善，并且有逐年增大的趨勢。XX咨詢認為，企業(yè)信息網(wǎng)在功能上：首先，應該做到像現(xiàn)在的自來水和電那樣容易使用，保證企業(yè)領導和各部門及時地獲得和處理信息。這些信息需要在企業(yè)內(nèi)部上下之間、部門之間、總部與分部、外部供應商與企業(yè)以及企業(yè)與客戶之間，進行輸入、處理、輸出、反饋。 如何看待企業(yè)信息化企業(yè)信息化是一項復雜的系統(tǒng)工程。信息的完整性和有效性是企業(yè)科學管理和決策的基礎。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日趨強烈，國際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來的市場競爭中占據(jù)主動地位，網(wǎng)絡應用、信息化發(fā)展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。 變革管理按新的業(yè)務流程與組織機構實施管理改造。 重構組織本階段將按新流程設計新的組織形式、按新流程設計崗位和工作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。一個好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。在實施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務流程。 業(yè)務流程描述現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務流程重組的基礎，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責的描述、流程現(xiàn)存問題等等。建議某公司成立項目領導小組和具體工作組。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程同時，明確崗位職責和部門設置、建立相應的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《某公司管理白皮書》。n BPR強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。 目標管理模式設計原則我們建議某根據(jù)“業(yè)務流程重組”的原則，以及“分業(yè)”并基于以下八項原則設計目標管理模式并重塑新的組織機構：n 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；n 建立“扁平化”的組織架構，以確保流程的通暢與高效率運行；n 從某公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；n 從“流程”出發(fā)設置面向單一流程管理的子組織機構，“流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結觸；n 明晰某公司業(yè)務處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程n 明晰某公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；n 明晰某公司管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；n 明晰某公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析?？紤]到某公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場營銷特性、供應商體系及財務核算等因素上具有較大的差異（這需要進一步細致分析才能下最后結論）。“分業(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：n 總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)進行歸類組建立“總公司”；n 為消除純粹的管理費用，在總公司基本上不設置實質性職能機構，總公司對外只是一種形象代表。將“分業(yè)”管理示意如下：公司（形象）……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)公司。n 高層管理者應具有絕對的權威性。這就是 “整合集中化”管理模式，用圖示意如下： 公司總部（純管理中心）集中信息統(tǒng)一人事采購中心制造中心營銷中心財務中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡財務公共分銷網(wǎng)絡平臺工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、公司采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理。n BPR強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。等等。時至本世紀九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領域日益細分、競爭激烈程度日益加劇，這些構成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。這就是當前全球所有大型公司企業(yè)利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動）的一個主要原因?！爸本€式”管理模式“直線式”管理模式，：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………科室1科室N科室N科室1 “直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領導，各分子公司之間缺乏協(xié)調，公司不具有整體性。此后，現(xiàn)代科學管理之父泰勒進一步將職能分工管理科學地進行細化，建立了按職能管理層層分解和精確細化的管理模式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟時代主宰整個西方的“科層制”管理模式。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實踐經(jīng)驗表明，當今以流程為核心的先進管理模式，需要管理及業(yè)務過程中的各種信息快速準確地傳遞和共享，離開信息系統(tǒng)的支撐是難以實現(xiàn)的。以支持企業(yè)飛速擴張中，管理模式可復制性，保持管理集中與分散、本地與異地、國內(nèi)與國外、實體內(nèi)與實體外組織、主流業(yè)務與非主流業(yè)務之間的高度和諧。針對競爭環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢，適時地進行組織和資產(chǎn)重組，提高組織應對各種變化的適應能力和靈活性。不少汽車跨國公司正在積極研究減少平臺數(shù)量，增加零部件供貨商產(chǎn)品開發(fā)的工作量?？焖俚氖袌龇磻芰π枰髽I(yè)在市場分析、研發(fā)、制造、營銷服務等一系列環(huán)節(jié)上緊密配合，信息通暢，建立面向市場、面向用戶需求的流程體系，并運用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務等先進的支持技術。一些考核指標不夠完善，無法實現(xiàn)企業(yè)總成本最低的全局績效目標。n 哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體成本（包括制造成本、銷售費用、售后服務費用等等）是多少？資金的使用效率如何，各部門財務業(yè)績怎樣，公司潛在的財務管理方向？目前某的財務尚處于核算水平，對信息的分析遠遠不夠，對企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持。但尚未全面進行。因而，對于某來講，要盡快形成一套成本核算方法，加強對全面成本的控制。n 各部門、公司存在信息傳遞的障礙，由于信息傳遞不暢，不能及時獲取有效信息，從而影響到整個工作流的高效運行，導致競爭力的下降。 管理現(xiàn)狀問題分析由于提交本報告前，未能對某各業(yè)務部門的運作情況作詳細調研，因此，本部分分析是XX咨詢顧問依據(jù)咨詢經(jīng)驗在有限信息基礎上作出。技術創(chuàng)新能力是汽車企業(yè)未來競爭取勝的關鍵因素之一（見《汽車工業(yè)十五規(guī)劃》）。n 某作為國內(nèi)汽車市場的一個后來者，在獲取市場份額過程中不可避免地遭遇現(xiàn)有競爭者的頑強阻擊。產(chǎn)能過剩會使得中國汽車市場的競爭日趨激烈，總體上價格下降趨勢不可避免，將對汽車企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生巨大壓力。隨著關稅和非關稅壁壘的放開，國際六大汽車集團的動向將對中國汽車市場的格局產(chǎn)生巨大影響（2000年，世界六大汽車制造商及其盟友已占有了高達83%的世界市場份額）。n 近年來在競爭激烈的中國汽車上的優(yōu)異業(yè)績，尤其在主營業(yè)務上連續(xù)多年成功的增長，使某在資本市場更容易獲得認可，某有可能通過復制成功經(jīng)驗繼續(xù)獲得持續(xù)增長。這不僅充分體現(xiàn)了人才與知識的價值，也大大調動了全體員工的積極性和創(chuàng)造性。n 按現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范與要求，建起了產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的法人治理結構。n “集中優(yōu)勢兵力”，按市場經(jīng)濟原則組合，使身陷困境的廠家轉敗為勝甚至加快發(fā)展。n 福田的產(chǎn)品外國人不生產(chǎn)或很少生產(chǎn)，這種市場定位給福田提供了較大的生存、發(fā)展空間。n 公司的產(chǎn)品定位是經(jīng)濟型汽車，消費群體主要是農(nóng)村、城鄉(xiāng)結合部與中小城市。隨著中國加入世界貿(mào)易組織，國際巨頭更加快了在中國市場的搶灘登陸，同時國內(nèi)傳統(tǒng)優(yōu)勢汽車企業(yè)勢頭不減，某將面臨更大的競爭壓力，只有上規(guī)模才能有效地與巨頭們進行競爭。進入國際資本市場開通國際金融渠道。產(chǎn)業(yè)管理的原則統(tǒng)一規(guī)劃，集中決策，分層管理，有效控制。本報告主要就某通過企業(yè)信息化推動的管理改造和創(chuàng)新來迎接未來挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競爭新優(yōu)勢等方面提出我們的建議。如何在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競爭優(yōu)勢？汽車行業(yè)這個從工業(yè)經(jīng)濟時代的老牌行業(yè)需要積極面對和適應新的電子商務時代。前言隨著Internet技術的發(fā)展與廣泛應用，人類社會已從“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶”導向的“電子商務”時代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉向以快速響應客戶個性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉變。作為國內(nèi)管理咨詢行業(yè)領導者，XX咨詢非常榮幸有機會能夠向某提供專業(yè)的咨詢服務，并希望XX咨詢在中國企業(yè)管理和信息化方面的深刻認識及卓著實踐經(jīng)驗，能夠有助于某宏偉戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建設一個具備國際競爭力的信息化新某。致謝及特別說明：非常感謝給予XX管理咨詢（中國）有限公司（以下簡稱XX咨詢）參加某車輛股份有限公司（以下簡稱某）信息系統(tǒng)總體規(guī)劃項目的機會。有關規(guī)劃方法的介紹請參見本建議書內(nèi)文。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮說明了當今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場與全球化的制造、受客戶需求直接驅動的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與服務的全過程等。但是，面臨競爭激烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質量和降低成本，同時更重要的是如何快速響應市場的變化、實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應客戶個性化需求、實施客戶關懷并提高客戶滿意度，是擺在某管理者面前的問題。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的原則統(tǒng)一規(guī)劃，分業(yè)經(jīng)營，資源共享，協(xié)調發(fā)展。n 2006年，汽車進入前三位成為公司主導產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備全球產(chǎn)銷量第一，建材及新型建筑體系位居全國第一。 競爭環(huán)境某依靠準確的市場定位和靈活的經(jīng)營策略，抓住了市場機遇，加之良好的資本環(huán)境以及與銷售商的良好合作氛圍，因此保持了持續(xù)的高