【正文】 與用戶的距離縮短 3 采購(gòu)與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場(chǎng)化 5 減少了原料和成品庫(kù)存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開(kāi)展大規(guī)模按需定制 2 開(kāi)展大規(guī)模按單采購(gòu) 3 開(kāi)展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè)案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q這場(chǎng)革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過(guò)去各單位“小而全 ”的各種功能，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國(guó)客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。到那時(shí)，如果 客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶。Rogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。sense)而已。一 .公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。Goal： futurefuture）。ofProduction 1991四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。 關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達(dá)到 100％，但整個(gè)系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會(huì)造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出；所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。 q 原則 9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行 OPT的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。（ 2）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)。所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。 “ 時(shí)間緩沖 ” 則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來(lái)考慮的。 q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過(guò) 來(lái)的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 （三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短 較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易 相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易 相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱 TOS）。《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 什么是 TOCinin(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見(jiàn)人心 ”的作法相似。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的 “另一村 ”。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 出口物流、進(jìn)口及國(guó)內(nèi)物流，還是國(guó)際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時(shí)候 ” ，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。 按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！ 案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對(duì)外做第三方物流q 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢給供應(yīng)商q 庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少q 采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì) SST （索酬、索賠和跳閘）。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。邊界設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷售運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購(gòu)流程包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算?？蛻艚哟M(jìn)門需求無(wú)有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。主要信息需求216?？紤]企業(yè)的實(shí)際能力Step5分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹(shù) 為何使用邏輯樹(shù)1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使：?問(wèn)題可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問(wèn)題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問(wèn)題的完整性?解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題?所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論Step收集信息 /數(shù)據(jù)216。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問(wèn)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時(shí)做 (When)誰(shuí)來(lái)做 (Who)多少錢 (How 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)改進(jìn)程度時(shí)間新流程 開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)?總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。讀讀《化為的冬天》！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) 這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利 我一個(gè)人就 “搞定 ”了 !流程管理的思想原則 qMBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 信息系統(tǒng) :通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 —— 信息的不對(duì)稱什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。Ford公司流程重建的成果 案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)；q訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 管理活動(dòng) :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。要全才還是專才？流程管理的思想原則 MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。成效：削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。亨利 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（ Porter）庫(kù)存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。四個(gè)方面的改善。換句話說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)