【正文】 跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時(shí)也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；n 公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對(duì)公司產(chǎn)品線按市場營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在公司下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“整合集中化”進(jìn)行管理。這是我們對(duì)某公司管理架構(gòu)的初步設(shè)想。3. 業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場的快速反應(yīng)。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段： 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要某公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。在這場全球信息大潮中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策人員面臨著一個(gè)急需解決的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進(jìn)行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運(yùn)營納入高效可靠的軌道。關(guān)于“企業(yè)信息化建設(shè)”，業(yè)界定義龐雜。因此，在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)重視硬件建設(shè)而輕視軟件建設(shè)、重視技術(shù)性設(shè)施建設(shè)而忽視信息源的組織與開發(fā)，以及忽視用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新等情況，沒有充分意識(shí)到信息化對(duì)企業(yè)管理、運(yùn)作模式的深刻影響。由于各個(gè)數(shù)據(jù)信息單獨(dú)存放，不便于信息的迅速傳遞、匯總、查詢和加工，因而形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島”。因此，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是一個(gè)集計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、各類信息的收集、傳遞、處理、加工為一體的信息樞紐中心，為企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)及領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)。國家經(jīng)委的一項(xiàng)對(duì)企業(yè)虧損原因調(diào)查表明：%%。為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，該起重機(jī)廠果斷決策，企業(yè)投入大量資金，用先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造，特別是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理的信息化，從而扭虧為盈。技術(shù)落后、管理不善都是我國能耗居高不下的原因。由于大力普及計(jì)算機(jī)，各行業(yè)都顯著降低了單位資源消耗，提高了經(jīng)濟(jì)效益。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直是名列前茅，占有較大的市場份額。一汽－大眾集團(tuán)正是認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性、為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展、在我國汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了一套完整的管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。同時(shí)系統(tǒng)對(duì)庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警信號(hào)，則物料無法再進(jìn)入倉庫；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購人員立即補(bǔ)充庫存，起到了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。每一種物料都有各自的條型碼作為標(biāo)識(shí)，一旦某個(gè)工位的物料低于下限，就立即由計(jì)算機(jī)發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號(hào)后，根據(jù)其條型碼信息可及時(shí)將物料送到所需工位。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。同時(shí)，系統(tǒng)中多種貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供了有效的工具，一汽－大眾每年要?jiǎng)佑?至2個(gè)億德國馬克的外匯，僅在外匯管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。同時(shí)又將管理人員從繁瑣的重復(fù)勞動(dòng)中解脫出來，致力于更具創(chuàng)造性和實(shí)質(zhì)性的工作。我們的采購部門相當(dāng)于我們一汽本部4至5個(gè)部門的職能，我們每一個(gè)部門都是單一的首長負(fù)責(zé)制，只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的機(jī)構(gòu)非常精簡。是黑龍江唯一生產(chǎn)滌綸纖維的大型企業(yè)和紡織行業(yè)龍頭企業(yè)，也是國務(wù)院確定的全國百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)和國家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一，連續(xù)多年進(jìn)入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列?；舅悸肥牵浩髽I(yè)信息化不是一般意義的信息化，而是企業(yè)管理革命和管理創(chuàng)新的工程，是企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)工程。龍滌集團(tuán)的基本做法是：變“矩陣式”管理為“扁平化”管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；變分散管理為集成管理，突破部門和職能職責(zé)的界線，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合 。集團(tuán)公司的現(xiàn)任副總經(jīng)理不但兼一個(gè)部的部長，而且一直兼任該部主要科室的科長，并且原則上一部一長，一科一長。龍滌集團(tuán)對(duì)企業(yè)所有工作流程，按照面向客戶、面向信息網(wǎng)絡(luò)、面向ERP軟件應(yīng)用的要求，進(jìn)行根本性的再思考、徹底性的再設(shè)計(jì)。優(yōu)化后的企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷審批流程，由過去層層審批（最多6—7人）優(yōu)化整合為一人審核，改變了過去多人簽字無人負(fù)責(zé)的問題。三是整合物流管理職能，取消集團(tuán)公司所屬公司獨(dú)立的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸及各生產(chǎn)廠的二級(jí)庫和三級(jí)庫，實(shí)行集團(tuán)公司的一級(jí)庫存管理。從而使成本費(fèi)用監(jiān)控與財(cái)務(wù)管理形成制約與制衡的關(guān)系，稽查物價(jià)與采購、檢驗(yàn)、倉儲(chǔ)形成制約與制衡的關(guān)系。通過企業(yè)信息化的建設(shè)和實(shí)施，龍滌集團(tuán)深刻體會(huì)到：1) 企業(yè)的各種數(shù)據(jù)、經(jīng)營結(jié)果更加真實(shí)可靠，企業(yè)經(jīng)營狀況一目了然，企業(yè)適應(yīng)市場變化、科學(xué)決策的能力明顯加強(qiáng)。制約制衡機(jī)制明顯加強(qiáng)。另一方面，中國加入世界貿(mào)易組織，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時(shí)代背景?，F(xiàn)代社會(huì)，單個(gè)企業(yè)大包大攬什么都做來快速響應(yīng)客戶需求，是根本不可能的。因此當(dāng)今時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實(shí)現(xiàn)：從注重內(nèi)部管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，以有效縮短供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的響應(yīng)時(shí)間，并降低供應(yīng)鏈物流各環(huán)節(jié)的庫存量。下圖是XX咨詢對(duì)電子供應(yīng)鏈模型的設(shè)計(jì)與規(guī)劃：主干物流最后一公里供應(yīng)商制造商分銷商客戶數(shù)據(jù)交換平臺(tái)eMPB:CVMI:供應(yīng)商管理庫存VMI：虛擬制造寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡(luò)銀行ASPASPASPeMP加工商協(xié)同制造CPC：協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)網(wǎng)上采購網(wǎng)上商店iProcurement / VMICRM (iStore) / VMIB:BB:B財(cái)務(wù)視點(diǎn)：優(yōu)化價(jià)值鏈 企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供應(yīng)鏈”的基礎(chǔ)電子供應(yīng)鏈的宗旨是以電子化為手段，以數(shù)據(jù)與信息交換為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)同商務(wù)，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求。應(yīng)用系統(tǒng)具體包括：n ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)——它實(shí)現(xiàn)某物流與資金流的全面集成管理，具體功能包括財(cái)務(wù)管理、銷售訂單管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、行政辦公管理、決策分析管理等；n CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)——就是要通過對(duì)企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進(jìn)客戶利潤貢獻(xiàn)度。6. 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案 某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析 企業(yè)戰(zhàn)略層制訂企業(yè)的經(jīng)營方針、策略和計(jì)劃，對(duì)整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)績效進(jìn)行監(jiān)督和考核，處理和維護(hù)企業(yè)與股東的關(guān)系；制訂企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算（如財(cái)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、促銷費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等），來協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)要素避免發(fā)生相互抵消作用而完成經(jīng)營任務(wù)；控制企業(yè)中各個(gè)部門、各種產(chǎn)品、每個(gè)項(xiàng)目的成本，最大限度地削減生產(chǎn)和經(jīng)營的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體成本優(yōu)勢；對(duì)不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機(jī)構(gòu)、分銷渠道以及業(yè)務(wù)域等進(jìn)行獲利能力分析，根據(jù)貢獻(xiàn)和收入對(duì)市場分片進(jìn)行評(píng)估，以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃，輔助管理決策，如決定價(jià)格、選擇客戶、開發(fā)新品、選擇銷售通道等；進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的帳務(wù)管理、報(bào)表核算、并帳等，并對(duì)日常財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控；通過業(yè)務(wù)信息倉庫提取企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的綜合信息和數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工處理和模擬分析，為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供參考依據(jù)；對(duì)企業(yè)的設(shè)備進(jìn)行維護(hù)以及建立標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量體系，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控等等。在當(dāng)前國際金融市場頻繁動(dòng)蕩的情況下，對(duì)企業(yè)更具有現(xiàn)實(shí)意義。 企業(yè)經(jīng)營層工程設(shè)計(jì)管理支持企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝及生產(chǎn)線設(shè)計(jì)；計(jì)算和模擬產(chǎn)品的目標(biāo)成本；維護(hù)產(chǎn)品制造的基礎(chǔ)技術(shù)數(shù)據(jù)，有效地管理企業(yè)的產(chǎn)品研究與開發(fā)，設(shè)計(jì)與試制的業(yè)務(wù)流程。此外，還應(yīng)包括外協(xié)JIT生產(chǎn)時(shí)間表、制造工作流中的KANBAN的計(jì)算、外發(fā)寄存式材料的有價(jià)核算等等。 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案藍(lán)圖產(chǎn)品研發(fā)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理決策支持/商業(yè)智能 戰(zhàn)略層 人力資源管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理績效監(jiān)控/預(yù)警管理 管理層銷售/分銷管理制造/質(zhì)量管理采購管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理 經(jīng)營層電子商務(wù) 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃差異分析競爭對(duì)手分析市場占有率分析價(jià)格政策分析企業(yè)戰(zhàn)略管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項(xiàng)目管理獲利能力分析戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與CAD集成處理設(shè)計(jì)變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)管理企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動(dòng)趨勢研究與開發(fā)信息財(cái)務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息決策支持/商業(yè)智能 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標(biāo)變動(dòng)趨勢預(yù)算差異分析目標(biāo)管理/異常管理預(yù)警管理績效監(jiān)控/預(yù)警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費(fèi)用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預(yù)算管理/項(xiàng)目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報(bào)表處理交易預(yù)警財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)負(fù)債表/損益表/現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理。銷售與售后服務(wù)管理幫助企業(yè)管理潛在的客戶、銷售電話和客戶訪問，詢價(jià)、報(bào)價(jià)，促銷、競爭對(duì)手及其產(chǎn)品等信息，各種合同，交貨數(shù)量、日期和價(jià)格，包裝和運(yùn)輸，開具發(fā)票，日程交貨協(xié)議和更復(fù)雜的、諸如JIT交貨時(shí)間表，電話請(qǐng)求維護(hù)管理、保修證管理及維修和維護(hù)合同處理。這也給企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)組織帶來了一定的難度。技術(shù)資產(chǎn)管理中的無形資產(chǎn)管理，在21世紀(jì)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下會(huì)具有相當(dāng)重要的作用?，F(xiàn)金與財(cái)政管理、現(xiàn)金流量狀態(tài)分析，企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程中的資金管理對(duì)企業(yè)在采購、銷售等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程及貸款、證券操作等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的、或可能產(chǎn)生的資金流進(jìn)行預(yù)測和監(jiān)控，從而使企業(yè)可以隨時(shí)監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)狀況并預(yù)測企業(yè)未來的資金情況，既企業(yè)有多大資金缺口或有多少富余資金，根據(jù)這些資金預(yù)測信息、企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和原則、及市場信息來決定以什么樣的方式參與貨幣市場，為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益。 供應(yīng)鏈信息集成經(jīng)過應(yīng)用集成階段的建設(shè)，就初步實(shí)現(xiàn)了各管理線與業(yè)務(wù)線的計(jì)算機(jī)應(yīng)用，這時(shí)我們就可以在大量集成的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有選擇地開放一些信息與數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)鏈上的其它實(shí)體查詢與共享，并按照我們的要求實(shí)現(xiàn)快速互動(dòng)與響應(yīng)，如與供應(yīng)商之間的庫存信息與生產(chǎn)信息的交換以讓其了解我們的庫存需求狀況，并在其內(nèi)部組織配套；與經(jīng)銷商、零售商在物流方面的信息交換，讓其了解我們的生產(chǎn)與庫存狀況，便于處理市場的變化，與客戶實(shí)現(xiàn)在公司動(dòng)態(tài)網(wǎng)頁上的產(chǎn)品查詢、庫存查詢以及訂單處理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息高速互動(dòng)，以達(dá)到協(xié)同商務(wù)的目的。同時(shí)只有在企業(yè)內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)上，經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的整合、加工、集成、實(shí)時(shí)共享，才能為供應(yīng)鏈上其它成員提出信息需求與共享，也才能真正實(shí)現(xiàn)電子化交易與協(xié)同商務(wù)。有效的供應(yīng)鏈策略應(yīng)當(dāng)是：從內(nèi)部資源計(jì)劃到盡可能利用社會(huì)資源、構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈對(duì)客戶的同步響應(yīng)，以快制勝、在供應(yīng)鏈中建立自己的核心價(jià)值、實(shí)現(xiàn)從單一企業(yè)競爭到“供應(yīng)鏈競爭”。從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的轉(zhuǎn)變是時(shí)代變革的根本標(biāo)志，因此如何適應(yīng)“大規(guī)模定制”的要求就成為企業(yè)管理的根本性挑戰(zhàn)。新老經(jīng)濟(jì)的交替，就是從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變。5. 某信息化的主要內(nèi)容 時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代。3) 使企業(yè)管理能夠與國際現(xiàn)代管理迅速接軌，更好地借鑒發(fā)達(dá)國家管理經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)管理登上新臺(tái)階。2000年，龍滌集團(tuán)通過信息化建設(shè)和強(qiáng)化管理，采購成本同比下降2320萬元；取消二、三級(jí)庫，庫存占用資金減少了3000萬元；生產(chǎn)通過有效控制和績效考核，成本同比下降570萬