【正文】 查企業(yè)非常關注工作態(tài)度；對于普通員工的考核，%的被調查企業(yè)非常關注工作業(yè)績，%的被調查企業(yè)非常關注工作態(tài)度.從調查結果來看，大部分調查企業(yè)對不同層次員工的考核內容明確，表現(xiàn)為：對高層管理人員重視工作業(yè)績與管理能力，對中層管理者重視工作業(yè)績管理能力部門之間的協(xié)作工作態(tài)度，對于普通員工重視工作業(yè)績與工作態(tài)度，這一點值得其他企業(yè)借鑒。考核的周期上，則表現(xiàn)出不同的特點，對于高層管理人員，更多地采用年度考核；對于中層管理人員，更多地采用月度考核或者季度考核；對于一般員工，更多地采用月度考核。 從圖19可以看出，對于不同層次的人員企業(yè)采用了不同的績效考核方法。 從圖21可以看出，企業(yè)年底績效考核所采用的主要形式依次是：主要由管理人員直接評定（%）；先員工自評，然后由管理人員調整（%）。 十、績效考核后，是否要求管理人員與員工面談？此外，值得注意的是還有部分企業(yè)沒有獎金，而在績效管理體系中，如果不能把績效與獎金結合起來，很有可能就會使得整個績效管理體系勞而無功，這一點值得這些企業(yè)重視。 以上各個方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調查企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。 在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。 借助外腦，快速建立起科學的績效管理系統(tǒng)。 大部分國外企業(yè)已經(jīng)建立起成熟的績效管理體系，國內企業(yè)在建立績效管理體系的時候，完全可以借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗。培訓的對象包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。 從調查結果可以發(fā)現(xiàn)，國內企業(yè)的績效管理體系為什么會出項各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。 在建立績效管理體系時，企業(yè)重點要注意的問題有：戰(zhàn)略體系與績效管理的銜接性，也就是績效管理體系一定要服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標；注重績效計劃－績效反饋與跟進－績效考核－薪酬獎勵等各個環(huán)節(jié)之間的配合，打造績效管理的生態(tài)鏈；對績效管理的每個環(huán)節(jié)，包括績效計劃、績效反饋與跟進、績效考核、薪酬獎勵等都嚴格把關，盡量做到科學、規(guī)范。 首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用.調查結果表明，%的被調查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；%的被調查企業(yè)沒有績效考核委員會，但是打算建立；%的被調查企業(yè)沒有績效考核委員會，也沒有建立的打算調查結果表明，%的被調查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；%%的被調查企業(yè)對在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求。 調查結果表明，%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。 以上各個方面的調查數(shù)據(jù)都表明，不管從績效管理的目的，還是從績效管理制度的制定，或者從績效管理制定所起的作用的角度來看，國內企業(yè)關于績效管理的定位還存在很大的差距。因此，可以說國內企業(yè)雖然已經(jīng)在年底實施了績效考核，但是現(xiàn)存的績效考核系統(tǒng)存在太多的問題，還需要在今后的實踐過程中不斷去完善。這一調查結果與不同職位的特點完全吻合，高層管理人員與中層管理人員的主要職責是管理所在的部門或者項目，他們的主要貢獻應該體現(xiàn)為部門/項目績效，因此根據(jù)部門/項目績效來發(fā)放他們的績效獎金也就順理成章；普通員工的主要貢獻應該體現(xiàn)為個人績效，因此他們的獎金發(fā)放依據(jù)也應該主要是個人績效?？梢?，不管是對于高層管理人員，中層管理人員還是普通員工，績效考核的結果都起著非常重要的作用。 九、考核結果采用強制分布？人力資源部是績效管理/考核系統(tǒng)的主要設計者，由他們來進行培訓應該是最佳的選擇。 從圖14可以看出，絕大部分被調查企業(yè)在年底的時候，不管是高層管理人員，中層管理人員，還是對普通員工都有正式的績效考核，%的被調查企業(yè)年底對高層管理人員有正式的績效考核；%的被調查企業(yè)年底對中層管理人員有正式的績效考核；%的被調查企業(yè)年底對普通員工有正式的績效考核。 六、績效跟進中的反饋 五、績效計劃的跟進 四、績效計劃的制定方法%的被調查企業(yè)的高層沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃；%的被調查企業(yè)的普通員工沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃。只有這樣，才能真正保證整個績效計劃體系的連貫性，可執(zhí)行性。就國內企業(yè)目前的情況來看，每年或者每半年對現(xiàn)有績效管理制度進行一次回顧，并根據(jù)情況進行調整，是比較合適的選擇。企業(yè)在設計績效管理體系的時候，高層管理人員雖然很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加強對管理人員的培訓和培養(yǎng)，以確保他們能及時地給員工提供必要的反饋與輔導。當然，也有一部分被調查企業(yè)對績效考核的周期并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意，這一點也值得我們高度注意。國內企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在提高管理人員的管理水平方面的功能。 績效管理在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用 調查結果（）表明，相對一部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在推動員工工作業(yè)績的提升方面所起的作用比較大，%的被調查企業(yè)認為作用很大，有30%的被調查企業(yè)認為作用比較大；但是，也有部分被調查企業(yè)認為績效管理/考核在推動員工工作業(yè)績的提升方面沒有起到什么作用，%的被調查企業(yè)認為作用不是很大，%的被調查企業(yè)認為沒有什么作用.績效管理/考核的最根本的目的應該就是推動員工工作業(yè)績的提升，而從上面的調查結果可以看出，還有很大一部分被調查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來之后才能真正發(fā)揮作用。 從調查結果可以看出，%被調查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，%被調查企業(yè)的公司高層管理人員參與了績效管理制度的制定。 績效管理的主要目的應該是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。 從調查結果來看，檢查員工的工作完成情況視為績效管理的目的之一；%的被調查企業(yè)把培養(yǎng)員工的能力視為績效管理的目的之一；%的被調查企業(yè)把幫助員工更有效地開展工作視為績效管理的目的之一，而績效管理確實應該服務于幫助員工更有效地開展工作檢查員工的工作完成情況，并培養(yǎng)員工的能力.從這一調查結果可以看出，中國企業(yè)已經(jīng)認識到并已經(jīng)重視績效管理在以上三個方面的重要作用。績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理人員對績效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況。這一調查結果表明，國內企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績效管理/考核的實施過程中，應該把績效與員工工資調整決策更有機地結合起來。從調查結果看來，很大部分一部分被調查企業(yè)在推工員工工作能力的提升方面做得并不是很理想，國內企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在推動員工工作能力的提升方面的功能。 對績效考核過程的滿意程度 調查結果（）表明，有一小部分被調查企業(yè)對績效考核的過程的滿意程度比較高，%的被調查企業(yè)認為非常滿意，%的被調查企業(yè)認為滿意.但是，更大一部分被調查企業(yè)對績效考核的過程并不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為一般，%的被調查企業(yè)認為不是很滿意，%的被調查企業(yè)認為非常不滿意.從這一調查結果可以看出，國內企業(yè)的績效考核過程還存在很多需要進一步完善的地方。從這一調查結果來看，國內企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，有必要高度重視績效考核結果的運用，讓績效管理的各個環(huán)節(jié)能形成一個有機的整體。從這一調查結果可以看出，大部分被調查企業(yè)對培訓發(fā)展計劃的制訂并不是很滿意。要改善這一現(xiàn)狀，首先，企業(yè)首先必須加強對高層管理人員人力資源部業(yè)務部門一線員工績效管理方面的培訓，讓大家都認識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉變對績