【正文】 查，匯報分析結果 主要活動 ?高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會 1. 準備 2. 調查訪問 4. 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 SOE020408BJ(GB)workshop 15 主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經紀業(yè)務 – 香港的經紀業(yè)務 – 香港的資產管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 38 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業(yè)務部領導 財務部 領導 ?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑 ?向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務部領導 業(yè)績合同 總經理 業(yè)務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業(yè)務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。 . . . 謝謝 . 我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著 . . . 大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成 SOE020408BJ(GB)workshop 59 業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的 1. 業(yè)績衡量標準 2. 業(yè)績合同 3. 業(yè)績評估報告 4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權重 單位 預算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標 完成率 評估 KPI指標 能力指標 總結 業(yè)績報告 SOE020408BJ(GB)workshop 60 內容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉型的實施方法 SOE020408BJ(GB)workshop 61 實施業(yè)績管理改革的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 3. 高層管理必須各當一面，領導具體的實施舉措 4. 經常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要 6. IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息 SOE020408BJ(GB)workshop 62 主要方面 由 … 領導 業(yè)績評估 ? 準備和設計 設計改革方案并達成共識 ? 評估戰(zhàn)略 確定企業(yè)和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 評估組織 確定新的 組織架構 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 ? 設計崗位 確定新的崗位定義 人員調整及招聘 ? 業(yè)績管理 確定目標 簽訂業(yè)績 合同 確定薪酬 方案 試點 ? 首席執(zhí)行官 ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) ? 總裁 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) 1. 清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關鍵 示意性 月 SOE020408BJ(GB)workshop 63 2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作 宣布改革 成功 制定總裁個人工作計劃 按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程 每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展 定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策 2. SOE020408BJ(GB)。 Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)workshop 35 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產 – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經濟 SOE020408BJ(GB)workshop 36 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標 ?根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)workshop 37 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2022萬美元 ) 資料來源 :年報 。SOE020408BJ(GB)workshop 機密 中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理 2022年中國人力資源發(fā)展高層峰會 演示材料 2022年 4月 29日 此報告僅供客戶內部使用。 . . . KPI n180。但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二。 “ SOE020408BJ(GB)workshop 39 溝通模式 總經理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務 部 領導 “ 我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “ 請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務 部 領導 總經理 行動計劃 角色 總經理 戰(zhàn)略業(yè)務 單元領導 財務總監(jiān) ?了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標 ?如有必要，則調整計劃 ?同意行動計劃并簽字 ?收集最終的行動計劃 ?年度計劃 ?對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃 ?調整行動計劃 ?同意行動計劃并簽字 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 40 在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2022年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到的回報 , 并堅持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人１ 姓名 職位 簽名 發(fā)約人２ 姓名 職位 簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數(shù) 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20 10 10 15 15 10 10 5 5 ％ 萬元 萬元 萬元 ％ ％ － 總裁 － － SOE020408BJ(GB)workshop 41 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)workshop 42 進行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B. 進行業(yè)績審議 4C.