【正文】 反饋是決定員工能否真正達(dá)到企業(yè)所希望的業(yè)績水平的重要保障之一，而現(xiàn)在大部分企業(yè)未能給予員工所需要的輔導(dǎo)或者反饋。國內(nèi)企業(yè)的績效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在實(shí)施的過程中，不斷進(jìn)行跟進(jìn)與評價(jià)，以及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，保證績效管理制度的時效性。企業(yè)在制定績效計(jì)劃時，應(yīng)該形成從高層——中層——普通員工的一體化計(jì)劃體系，而絕不應(yīng)該出現(xiàn)兩頭軟（高層人員、普通員工），中間硬（中層管理者）的情形。 三、績效計(jì)劃的制定從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實(shí)踐過程，尤其是在進(jìn)行績效考核時，很有必要對高層管理人員與中層管理進(jìn)行如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)，以確保他們能對員工的績效進(jìn)行客觀公正的評價(jià)。 五、績效考核的內(nèi)容 七、考核方法但是，從調(diào)查結(jié)果來看，很大一部分企業(yè)并沒有這樣的要求，說明國內(nèi)企業(yè)的績效管理體系還很不規(guī)范，有待進(jìn)一步完善。 從圖25可以看出，績效的發(fā)放績效獎金是對于高層管理人員最主要的依據(jù)是部門/項(xiàng)目績效（%）；而對于中層管理人員最主要的依據(jù)也是部門/項(xiàng)目績效（%）；而對于普通員工來說，最主要的依據(jù)是個人績效（%）。 很大一部分被調(diào)查企業(yè)對績效計(jì)劃的制定/目標(biāo)設(shè)定并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.很大一部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的過程并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.很大一部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的方法并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，有8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.絕大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.絕大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的實(shí)施效果并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.絕大部分被調(diào)查企業(yè)對績效輔導(dǎo)/反饋并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.絕大部分被調(diào)查企業(yè)對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定并不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為一般，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為不是很滿意，%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為非常不滿意.…… 激發(fā)各層次人員的參與意識。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制定績效計(jì)劃；如何與下面面談；如何給予下屬反饋；如何輔導(dǎo)下屬……只有給各級人員都提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系的順利實(shí)施才有可能。一些為其他機(jī)構(gòu)建立過績效管理體系的咨詢機(jī)構(gòu)或者顧問，一些在已經(jīng)建立起成熟績效管理體系工作過的人員……這些都是國內(nèi)企業(yè)可以借助的資源。從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能.在很多企業(yè)高層管理，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，對他們來說是可有可無；在很多管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。 大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。從這一結(jié)果可以看出，管理者在員工的績效考核結(jié)果中起著關(guān)鍵的作用，這與管理者的職位責(zé)任是完全一致的。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)的考核周期比較合理，能夠根據(jù)不同職位的特點(diǎn)，采用不同的考核周期，這一點(diǎn)值得其他企業(yè)借鑒。那些尚沒有進(jìn)行培訓(xùn)的企業(yè)很有必要在績效考核之前引進(jìn)專業(yè)的培訓(xùn)，以確保績效考核的公平性與公證性。%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何中層管理者進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)。而其中對高層管理人員沒有跟蹤計(jì)劃的被調(diào)查企業(yè)的比例最高（%），這從另外一個側(cè)面提醒我們，在企業(yè)績效管理體系中，往往會忽視高層管理人員的績效跟蹤，這一點(diǎn)值得所有的企業(yè)關(guān)注。 從圖11可以看出，有33%的被調(diào)查企業(yè)在制定績效計(jì)劃時采用的方法是目標(biāo)管理；有24%的被調(diào)查企業(yè)采用的方法是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；%的被調(diào)查企業(yè)采用的多種方法的綜合；%的被調(diào)查企業(yè)采用的是平衡計(jì)分卡，此外，%的被調(diào)查企業(yè)沒有規(guī)范的做法.從這一調(diào)查結(jié)果，我們可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）已經(jīng)成為大部分企業(yè)制定績效計(jì)劃所采用的主要方法，也有部分在制定績效計(jì)劃過程中采用了多種方法綜合的方法。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實(shí)施過程中，一方面有必要重視員工的績效計(jì)劃，另一方面也有必要重視員工的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。 此外，從調(diào)查結(jié)果還可以發(fā)現(xiàn)，中層管理者有正式的、書面的績效計(jì)劃的比例（全部＋75%99%）高層管理人員有正式的、書面的績效計(jì)劃的比例普通員工有正式的、書面的績效計(jì)劃的比例；中層管理者沒有正式的、書面的績效計(jì)劃的比例（沒有＋少于10％＋10％24％＋2549%）高層管理人員有正式的、書面的績效計(jì)劃的比例普通員工有正式的、書面的績效計(jì)劃的比例。要改善這一現(xiàn)狀，首先，企業(yè)首先必須加強(qiáng)對高層管理人員人力資源部業(yè)務(wù)部門一線員工績效管理方面的培訓(xùn)，讓大家都認(rèn)識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對績效管理的看法，應(yīng)該認(rèn)識到績效管理在公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；人力資源部在設(shè)計(jì)績效管理體系的時候，必須讓高層管理者業(yè)務(wù)部門的中層管理者，甚至一線員工都參與進(jìn)來，這樣才能保證設(shè)計(jì)出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機(jī)的整體；業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認(rèn)識到績效管理是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部拿來對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應(yīng)該主動去推動績效管理的實(shí)施，以提升部門業(yè)績。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實(shí)施過程中，有必要高度重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用，讓績效管理的各個環(huán)節(jié)能形成一個有機(jī)的整體。從調(diào)查結(jié)果看來，很大部分一部分被調(diào)查企業(yè)在推工員工工作能力的提升方面做得并不是很理想，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理/考核在推動員工工作能力的提升方面的功能。績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理人員對績效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實(shí)際情況。 績效管理的主要目的應(yīng)該是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。績效管理作為企業(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理/考核在提高管理人員的管理水平方面的功能。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加強(qiáng)對管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，以確保他們能及時地給員工提供必要的反饋與輔導(dǎo)。就國內(nèi)企業(yè)目前的情況來看，每年或者每半年對現(xiàn)有績效管理制度進(jìn)行一次回顧，并根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，是比較合適的選擇。只有這樣，才能真正保證整個績效計(jì)劃體系的連貫性，可執(zhí)行性。 五、績效計(jì)劃的跟進(jìn) 六、績效跟進(jìn)中的反饋 九、考核結(jié)果采用強(qiáng)制分布？這一調(diào)查結(jié)果與不同職位的特點(diǎn)完全吻合，高層管理人員與中層管理人員的主要職責(zé)是管理所在的部門或者項(xiàng)目，他們的主要貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)為部門/項(xiàng)目績效，因此根據(jù)部門/項(xiàng)目績效來發(fā)放他們的績效獎金也就順理成章；普通員工的主要貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)為個人績效，因此他們的獎金發(fā)放依據(jù)也應(yīng)該主要是個人績效。 以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)都表明，不管從績效管理的目的，還是從績效管理制度的制定，或者從績效管理制定所起的作用的角度來看，國內(nèi)企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距。 調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)管理人員制定，員工在形式上參與，但是不起真正作用.調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)雖然有績效考核委員，但是并沒有發(fā)揮作用；%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會，但是打算建立；%的被調(diào)查企業(yè)沒有績效考核委員會，也沒有建立的打算調(diào)查結(jié)果表明，%的被調(diào)查企業(yè)根本就沒有對任何高層管理人員進(jìn)行過如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)；%%的被調(diào)查企業(yè)對在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒有正式的要求。 首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在建立績效管理體系時，企業(yè)