【正文】 ，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。與只有上級(jí)介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。360度考核一般采用問(wèn)卷法。上級(jí)和下級(jí)考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評(píng)人，客戶考核人根據(jù)機(jī)構(gòu)客戶信息庫(kù)等資料甄選。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。然后協(xié)商出一個(gè)自我發(fā)展項(xiàng)目，著力于兩、三項(xiàng)才能的提高。每一種才能都可通過(guò)三種“行為”或行為方式加以識(shí)別和評(píng)定。“全方位評(píng)估”就像一面明鏡，讓管理者可以盡心盡力地提升自己的管理才能。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。在這個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。他們會(huì)感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因?yàn)樗麄儾⒉恢雷约簩⑷绾伪豢己耍蚬?經(jīng)理對(duì)他們的績(jī)效期望是什么。因此，經(jīng)理們需要跟蹤計(jì)劃的實(shí)施和進(jìn)展，提供指導(dǎo)和反饋，并提供資源，以保證目標(biāo)有效而及時(shí)地得以實(shí)現(xiàn)。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。舉一個(gè)例子，有一個(gè)客戶經(jīng)理做一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒(méi)有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。對(duì)于各項(xiàng)工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位職責(zé)評(píng)估分?jǐn)?shù)，若員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)出現(xiàn)較大差異（兩者相差大于等于10%）時(shí)，上級(jí)應(yīng)與員工充分溝通、協(xié)商、調(diào)整分?jǐn)?shù)，若無(wú)法調(diào)整員工可向仲裁評(píng)估者提出申訴，經(jīng)批準(zhǔn)后由人力資源部重新調(diào)查核實(shí)，再由仲裁者評(píng)估；若員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)差異較小（兩者相差小于10%）時(shí)，則上級(jí)評(píng)估的“調(diào)整”分?jǐn)?shù)取為二者的算術(shù)平均值。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。金地十分重視計(jì)劃管理。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。其它許多公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，也重新審定了評(píng)估體系。企業(yè)可以選擇12個(gè)車間和12個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。必要時(shí)再召開(kāi)專題會(huì)議，對(duì)一些分歧大的重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。王強(qiáng)、陳易難東南大學(xué)產(chǎn)業(yè)組織研究中心（wangq）職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。首先通過(guò)工作分析和專家評(píng)判設(shè)計(jì)出考核要素和考核體系。財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評(píng)語(yǔ)，提出下一步工作改進(jìn)要求。經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當(dāng)月評(píng)估成績(jī)的計(jì)算。人力資源部要給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。比如，公司某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好這個(gè)客戶，這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問(wèn)，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。即使員工與他們的經(jīng)理一起設(shè)立了目標(biāo)，他們?cè)诳?jī)效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。在年底時(shí)，他們根據(jù)管理層或人力資源部制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行考核。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。通過(guò)目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。他們應(yīng)該以成效為導(dǎo)向、善于團(tuán)隊(duì)工作、能夠進(jìn)行指導(dǎo)和控制，而不必太強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)見(jiàn)和自我表達(dá)能力。該員工的上級(jí)、兩名同事及三名向他匯報(bào)的下屬都要填表。即使是這樣，也不一定要求所有的評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的所有方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于被評(píng)價(jià)者的客戶服務(wù)意識(shí)，可能由客戶來(lái)評(píng)價(jià)更合適；對(duì)于被評(píng)價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來(lái)評(píng)價(jià)更合適。一般來(lái)說(shuō)，直接上級(jí)的考評(píng)，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過(guò)寬；間接上級(jí)的考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況，調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性，但也容易失之過(guò)寬；下級(jí)的評(píng)分，雖說(shuō)比較準(zhǔn)確，但一般也有過(guò)寬的弊??；同級(jí)和協(xié)作部門的考評(píng)，會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，從而有助于了解到其他形式的考評(píng)所不能提供的情況，但又容易失之過(guò)嚴(yán)：總之，沒(méi)有任何一種考評(píng)形式是十全十美的，只能通過(guò)它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。誤差?。?60度考核的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。這種芝麻小事，皇帝根本不必要過(guò)問(wèn)，萬(wàn)歷也派了兩個(gè)錦衣衛(wèi)前往旁聽(tīng)，還讓他們把招詞記下來(lái)奏報(bào)。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品?！獜念I(lǐng)導(dǎo)打分到360考評(píng)對(duì)于三級(jí)經(jīng)理來(lái)說(shuō)他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級(jí)經(jīng)理的工作?？己搜邪l(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改進(jìn)的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系；原則之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系。現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)有群體的作用，什么事都做不好。一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。但是，由于會(huì)計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營(yíng)者控制，企業(yè)盈利會(huì)計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)的反映，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者人為操縱的結(jié)果?？捎^測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。在評(píng)價(jià)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。所以，企業(yè)假如沒(méi)有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過(guò)面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴?？己丝梢源_定員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向。例如：我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見(jiàn)之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵(lì)員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營(yíng)之人？在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該是管理中的頭等大事。管理的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡(jiǎn)單明白不過(guò)卻往往被