【正文】 的電信展，包括世界級和國家級的展覽[12]。華為公司目前其產品在質量、價格、滿足客戶需求方面都有一定的優(yōu)勢，但是還需根據產品提煉和傳遞出其獨特的特征。4 進行跨文化培訓，提高文化敏感度 在公司中預防和解決文化沖突最有效的途徑。又如在勞資關系體制方面，華為公司相關負責人不僅要學習國外勞資關系法律和合約，而且需要善于發(fā)現當地工人可能的行為模式以及工作體制的差異。其次是堅持向目標客戶投放公司對外刊物包括《華為技術報》、《華為人》和《管理優(yōu)化報》，以達到宣傳企業(yè)理念、樹立企業(yè)形象，得到客戶文化認同的目的。最后針對華為公司的不足在公司的銷售團隊建設、促銷策略等方面提出來本人的建議。滴水之恩，當以涌泉相報，師恩重于泰山，師恩難報。感謝母校為我們提供良好學習環(huán)境，使我們能夠在此專心學習，陶冶情操。接著對華為公司近年來的國際銷售業(yè)績以及銷售工作中存在著的一些不足進行了評價。華為在制定促銷政策時應考慮以下幾個方面的內容：首先，公司應當適當地加大面向公眾的廣告投放力度，樹立品牌形象以及公眾公司形象。因此，華為公司需要調整公司的管理政策和方式以適應公司所在國的社會制度、商業(yè)文化和國家文化。而由于華為公司的內部持股制度使得新老員工間的同工不同酬、同崗不同酬的矛盾突出。首先，華為要樹立自己的品牌定位。但是與其在中國區(qū)市場上的表現還是有相當大的差距。而實踐證明，這條道路在發(fā)展中國家市場很有效而在發(fā)達國家市場卻是行不通的。2013年，華為公司2013年在全球的銷售收入達到2380億元至2400億元，同比去年增長約8%。公司的治理結構隱患：通信設備供應行業(yè)總利潤的大幅下滑，競爭激烈程度的提高，要求公司運營效率高，決策科學合理。強大的工程和售后服務體系：華為擁有一支業(yè)界人力資源數量最大同時業(yè)務能過硬的全球工程和售后服務團隊，這使得華為的客戶滿意度在業(yè)界領先。各家世界級設備制造商在努力提高自己在當地市場影響力和知名度的同時也有跨國運營商參與進來，因而整個電信運營市場的發(fā)展思路相對比較清晰，但由于營收能力和經濟實力，在建設中的價格與成本因素的考慮一般要比發(fā)達地區(qū)的運營商要多很多[7]。 同時由跨國運營商到當地收購、合資、建網，設備制造商在這樣的商業(yè)運作中和跨過運營商達成銷售合作。華為雖然在進攻歐洲市場有所起色，但是在北美市場卻是舉步維艱。不同的國家有著其不同的政策要求，而這種要求一般說來是對所有外國廠商是一直對待的，在具體的調研基礎上做出相應的處理方式[4]。旗艦機不僅銷售均價大幅提升，其銷售的數量及廣度也尤為明顯?！耙钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本”是華為公司的企業(yè)文化，而豐富人們的溝通和生活是其愿景。消費者的通信需求已從簡單的固定語音通話到移動狀態(tài)的海量數據的隨時獲取。而取得階段性成功的企業(yè)該如何打造核心的競爭優(yōu)勢？如何把發(fā)展的驅動力逐漸從借助外因到內外因素并重使企業(yè)從優(yōu)秀到卓越？在中國的企業(yè)面臨著升級和轉型的今天，對這些題目進行討論有著非常好的借鑒意義。到目前為止，華為已經在海外設立了多達22各地區(qū)部，100多個分支機構，其產品和解決方案已經應用于全球100多個國家。本文以國際銷售理論為主要理論基礎，對華為公司的國際銷售環(huán)境分析，同時對其國際銷售策略進行了分析評價，最終對于其現有的銷售現狀提出了自己的建議。 論文編號：自學考試本科畢業(yè)論文（設計）華為有限公司國際銷售策略分析專業(yè)名稱： 姓 名： 考點名稱： 準考證號： 聯系電話： 年 月貴州大學自學考試本科畢業(yè)論文（設計）誠信責任書本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業(yè)論文（設計），是獨立進行研究所完成。然而面對國際市場需求的日益增大以及國際電信市場競爭日趨激烈、技術革新速度幾塊的機遇與挑戰(zhàn)，華為公司該如何優(yōu)化海外銷售策略，通過創(chuàng)新性的銷售策略的實施，形成公司持久的核心競爭力是其在以后國際化道路中面臨的重要問題。華為的產品和解決方案涵蓋移動網、傳輸網、固定交換核心網、電信增值業(yè)務（軟件）、數據通信（互聯網）產品（路由器和LAN Switch）和終端（移動電話，無線網卡）等領域。而作為業(yè)界產品線最完整且在各個產品線上都努力爭取業(yè)界領先的企業(yè)，銷售、研發(fā)、資金以及管理壓力長期存在[1]。通信設備供應領域是一個以消費者通信需求為導向的高科技密集的領域。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。歷經三年實踐，華為終端產品由低端向中高端轉型、渠道從運營商向電商和公開渠道拓展的轉型思路成效明顯。 3保護本國的經濟利益法規(guī)和政策。但由于發(fā)達國家的運營商為了保持競爭力，在網絡的優(yōu)化和新產品、新服務推廣力度上，這些國家電信營業(yè)額總量和營業(yè)利潤率都是最高的[5]。政治結合是借助政府的經濟支援來達到銷售，把政府當做采購方。其次是在運營商對技術了解較高但沒有通信技術基礎沉淀的國家和地區(qū)：這些地區(qū)主要集中在發(fā)展國家中，這些地區(qū)一般都是有有潛力產出卻基本沒有民族設備廠商。完善的產品結構：華為擁有業(yè)界最為完善的產品結構，因而華為在貼近客戶需求和提供客戶化的整網解決方案方面有著一定的優(yōu)勢。4威脅：業(yè)界資本的并購和整合：像愛立信并購馬可尼公司以及北電網絡的CDMA和LTE業(yè)務，大幅度的提升自己在歐洲以及北美延承市場份額，華為都沒有參與機會，而這種并購和整合勢必會增強華為競爭對手的實力。從2003年開始華為公司的產品不僅在傳統(tǒng)市場銷售穩(wěn)步增長，并且規(guī)模也不斷壯大，逐步實現了國際各大主流市場的全線突破，成為了國際電信市場的主流供應商。華為公司在國