【正文】 ntrol [M].Ninth Edition, Prenticen Ha International, Inc, 1997. [14][M].北京:高等教育出版社，2001.[15][J]，:1013.致謝時間如梭，轉(zhuǎn)眼畢業(yè)在即。另外，我必須感謝我的父母。最后，華為公司需要提高發(fā)展中國家和地區(qū)市場上的售前技術(shù)拓展和交流方面的力度，以突出“客戶與公司雙贏的合作目標”和“客戶化方案”的銷售理念，發(fā)揮出公司的成本和價格的最大優(yōu)勢。通過培訓，員工對不同文化的敏感度和國際環(huán)境中的工作能力都有所提高，進而能減少因跨文化溝通不當而帶來的失誤。5 華為公司的銷售體系本地化工作欠缺華為銷售體系的本地化工作比較欠缺，最為直接的表現(xiàn)是華為國際銷售團隊中吸收的本地員工數(shù)量很少，并且崗位集中在售前技術(shù)上而客戶關(guān)系建設(shè)崗位的外籍員工 也很少?！泵贤碇壅J為，華為穩(wěn)健有效增長的核心驅(qū)動力是持續(xù)創(chuàng)新。3機會：西方公司防御戰(zhàn)略以及固網(wǎng)市場的營收萎縮給華為帶來了機會。技術(shù)環(huán)境可以分為三個層次來分析，這對通信設(shè)備制造業(yè)的國際銷售有著較為重要的影響：首先基礎(chǔ)技術(shù)和運營商技術(shù)理解都較高的國家和地區(qū)：這些地區(qū)主要是歐洲和北美的發(fā)達國家，有著長期的技術(shù)沉淀，并且運營商對于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的理解較為深入和透徹，甚至有相當多的國家自己就有有競爭力的設(shè)備制造商，如加拿大的北電，美國的朗訊和思科等。電信設(shè)備的制造商主要客戶是電信運營商和各類企業(yè)網(wǎng)建設(shè)方。智能手機產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，中高端機型表現(xiàn)突出，其中中高端智能機在整體智能機出貨量的比例進一步提升，占總體出貨量26%，同比漲幅達162%。通信設(shè)備制造業(yè)是指利用信息技術(shù)和電子技術(shù)，從事以實現(xiàn)通信為目的的通信產(chǎn)品設(shè)計、軟件開發(fā)、硬件制造、應(yīng)用服務(wù)開發(fā)以及系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)為主的企業(yè)。不僅如此，還有相當一部分企業(yè)直接選擇放棄自主銷售權(quán)，同時也有一些企業(yè)在國際市場上找不到有效的銷售方法使得企業(yè)發(fā)展停滯不前。論文（設(shè)計）作者簽名： 日 期： 第II 頁 貴州大學自學考試本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 目 錄摘要 IIAbstract III前言 1第一章 緒論 2 2 2第二章 華為公司國際銷售環(huán)境分析 4 4 4 4 5 5 6第三章 華為技術(shù)有限公司國際化銷售評價和問題分析 8 8 8第四章 華為公司國際銷售策略建議 10 10 10 11結(jié)束語 12參考文獻 13致謝 14華為有限公司國際銷售策略分析摘要信息全球化和經(jīng)濟是當今世界發(fā)展的一個重要特點，電信設(shè)備行業(yè)通過提供快捷、迅速的通信工具，成為了經(jīng)濟和信息全球化的重要推動力量。然而，華為的高增長與政策支持下高速發(fā)展的中國電信市場是分不開的。隨著運營商的營收增長和團隊素質(zhì)的提升，能夠在和設(shè)備供應(yīng)商的對話與探討中提出主觀意見和需求的也在日益增多[2]。2014年9月上市的華為Ascend Mate7在開售當天，中國市場超過1000家銷售門店一天內(nèi)銷售全部告罄，同時僅聯(lián)通在廣州的一場訂貨會，渠道預(yù)定量就接近30萬部。因而發(fā)展中國家是華為公司全球爭取營業(yè)額、市場占有率和最重要的區(qū)域。銷售工作進展緩慢，項目的決策周期長。華為作為本土企業(yè)，大力引進西方先進的公司管理體系和方法，打造IPD、ISC、IFS等業(yè)務(wù)流程，同時請HAY公司制定KPI體系等，在提升管理水平的方面投入巨大[9]。其二是中國市場經(jīng)濟三十多年的人短暫歷史以及環(huán)境的特殊性，決定了國內(nèi)相當缺少高端的國際銷售人才[10]。其次，華為公司要在較高知名度的基礎(chǔ)上，擴大品牌的美譽度和忠誠度以提升品牌，從現(xiàn)有的市場活動、技術(shù)研發(fā)以及客戶服務(wù)活動中提煉出正面的特點、故事和評價，同時做好已有客戶的后續(xù)服務(wù)工作，發(fā)掘客戶的未來需求，提高已有客戶的忠誠度。因此，華為公司必須按照不同的文化調(diào)整公司的管理政策，積極探索適合東道國的管理模式。 參考文獻[1][J]，:1216. [2] 3G [J]，2005,4:24－26. [3][J]，2005,1(1)：1－4. [4][M].上海:上海財經(jīng)大學出版社，2000. [5]Fred R [M].北京：清華大學出版社，第八版. [6]克里斯托夫（美）.跨國管理[M].東北財經(jīng)大學出版社，第二版.[7][M].. [8]弗雷德最后，我要感謝一直以來陪伴我左右的各位朋友，謝謝你們在生活學習中對我的關(guān)心與鼓勵。通過分析華為公司在發(fā)達國家中所占的市場份額不多，同時其相對于其他西方國家有著一定的價格優(yōu)勢。5 按照異域文化，調(diào)整人力資源管理 華為公司的員工來自不同的國度，而不同的國家的文化、法律、政策等方面都存在很大的差異。第4章 華為公司國際銷售策略建議針對于華為有限公司目前國際銷售工作中所存在的問題，本人根據(jù)華為公司的實際情況提出以下建議。華為公司在國際銷售中雖然戰(zhàn)績赫赫，但是也存在著一些不足之處，以下是其在國際銷售工作中存在的問題：1 缺乏高端的國際銷售人才在國際化的初期，華為公司通過國內(nèi)派出的銷售隊伍運用同國內(nèi)相同的直接和電信運營商洽談的直銷模式，以將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。4威脅：業(yè)界資本的并購和整合：像愛立信并購馬可尼公司以及北電網(wǎng)絡(luò)的CDMA和LTE業(yè)務(wù)，大幅度的提升自己在歐洲以及北美延承市場份額，華為都沒有參與機會，而這種并購和整合勢必會增強華為競爭對手的實力。其次是在運營商對技術(shù)了解較高但沒有通信技術(shù)基礎(chǔ)沉淀的國家和地區(qū)：這些地區(qū)主要集中在發(fā)展國家中，這些地區(qū)一般都是有有潛力產(chǎn)出卻基本沒有民族設(shè)備廠商。但由于發(fā)達