【正文】 ；四是社會保障工作不能適應企業(yè)改革不斷深化、社保對象不斷增加的要求；五是企業(yè)改制的外部環(huán)境較差，在很大程度上制約著企業(yè)改制的進程。 　　商業(yè)化、集團化、科學化，重點是商業(yè)化，乃是中建總公司本階段的發(fā)展戰(zhàn)略。眾所周知，企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現(xiàn)金流量管理。目前，我們除了通過資產(chǎn)重組讓專業(yè)集團來經(jīng)營管理房地產(chǎn)業(yè)等資金密集型和智力密集型的行業(yè)之外，還注意在全系統(tǒng)建立健全以風險管理為中心的調(diào)研、評估及決策體系以及相應的制度，從源頭上來減少或杜絕權力腐敗及決策失誤。目前，我們正在全系統(tǒng)積極推廣系統(tǒng)內(nèi)一些先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，使大家在無可辯駁的事實面前充分認識到，只要我們忠實地執(zhí)行“法人管項目”的管理理念，規(guī)范公司的資金管理及分包商管理、材料商管理、項目班子管理，充分利用社會資源，有效控制資源消耗，就一定能實現(xiàn)項目效益的最大化，項目經(jīng)理人員亦才能獲得真正的個人價值。 　　在我國建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的過程中，經(jīng)營好一家國有企業(yè)比經(jīng)營好一家私有企業(yè)難得多。我們要充分認識市場經(jīng)濟條件下人才流動的必然性，充分認識中國入世后，我們國有企業(yè)與國際大公司和先進企業(yè)進行人才競爭的殘酷性，注意從企業(yè)的社會地位、員工的發(fā)展空間、和諧的工作氛圍、公平的價值分配和有效的精神激勵等方面，采取切實措施建立和完善企業(yè)人才資源的新型機制，形成一種“危機永存、激勵常在”的體制氛圍。所以，主動去防腐敗，比腐敗出現(xiàn)后再去反腐敗，代價要小，效果要好，而且更能取信于民。 　　我們認為中國的建筑業(yè)市場，是目前全世界最好的市場。黨和國家對國有企業(yè)的改革非常重視、非常支持，十五大和十五屆四中全會為國有企業(yè)改革提出明確的路線和方針；中央經(jīng)濟工作會議又明確指出，國有企業(yè)改革仍是整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，要按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，繼續(xù)深化國有企業(yè)改革。建筑市場亦作為三大混亂市場之一來整頓，國務院辦公廳于10月29日下發(fā)了《關于進一步整頓建筑市場秩序的通知》，最近國務院辦公廳又轉發(fā)了國家計委、建設部、監(jiān)察部關于健全和規(guī)范有形建筑市場若干意見的通知，為市場經(jīng)濟秩序的本來面目的恢復。 　　我們不回避面前的重重困難，我們這些人亦正是為著征服這些困難而存在的，所以首先要充滿必勝的信念。我們認為，防腐敗較反腐敗更重要。與黨政機關的領導干部相比，國企領導也許更容易在躁動的社會誘惑面前產(chǎn)生不平衡心理，因為他們常常以一些私營企業(yè)主的財富和報酬作參照物，總覺得自己吃虧了。因此，在中建總公司的治理機制中，必須充實企業(yè)文化的要素，其中包括思想教育和精神激勵。作為企業(yè)，實行“人、財、物”高度集中統(tǒng)一管理，這是天經(jīng)地義，亦是一條企業(yè)管理的經(jīng)典制度。投資決策的正確與否，與企業(yè)的盛衰成敗息息相關。總公司不僅要從形式上向下屬企業(yè)派出董事長或局（院）長等法人代表、監(jiān)事會主席以及總會計師，更要通過董事會、局（院）務委員會、監(jiān)事會以及經(jīng)營管理層的有效運作，來實現(xiàn)投資者——經(jīng)營者——生產(chǎn)者這一社會資源的最佳組合。國際上最近一份投資者意向報告顯示，75%以上的投資者認為他們選擇投資對象時，主要觀察公司的治理機制，至少其法人治理結構的績效和該公司財務指標的績效一樣重要。 　　對于中建總公司的傳統(tǒng)骨干企業(yè)，主要是工程局和設計院，我們改革的基本思路也是“組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和優(yōu)秀人才進行重點突圍”，但是考慮到這些企業(yè)都是有幾十年歷史的國有老企業(yè)，包袱重、冗員多、問題難，所以我們正在積極探討大型傳統(tǒng)國有建筑企業(yè)的改革模式，尤其是注意做好企業(yè)結構調(diào)整和富裕人員分流工作。而信托制則把所有者與有創(chuàng)造力的人——經(jīng)營者分開，讓人力資本充分發(fā)揮其作用。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。經(jīng)過一年的實踐，系統(tǒng)內(nèi)外普遍反映，總部的工作作風明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。 　　市場經(jīng)濟的核心觀念是法治精神和合約精神，而“誠信”正是這兩種精神的精髓之所在。中建總公司在香港地區(qū)的經(jīng)營比較成功，除得益于良好的法治社會環(huán)境及成熟的市場經(jīng)濟體制以外，是我們二十余年如一日，十分執(zhí)著地堅持“追求陽光下的利潤是經(jīng)營企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營理念。如效益問題不從戰(zhàn)略上引起我們高度重視，必將禍害無窮。 　　而“中海地產(chǎn)”亦已成為內(nèi)地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。而2001年實現(xiàn)合同額650億元及營業(yè)額536億元，分別比上年增長18%和23%，創(chuàng)造了歷史最好紀錄；2001年公司的其他各項經(jīng)營業(yè)績是：地產(chǎn)投資額47億元。 　　二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇 　　面對中國入世之后市場環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰(zhàn)的同時，還深具危機感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準備，并已經(jīng)積極行動起來，通過加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來重塑中建總公司的核心競爭能力。 　　中國在未來五年——十年內(nèi)，會繼續(xù)執(zhí)行擴大國內(nèi)需求及增加基建投資的基本國策，所以BOT等方式將會更多地吸引外國資本及民間資本進入基礎設施建設的范圍，這對于資金較為短缺的國有建筑企業(yè)來說，就從源頭上失去了競爭能力。而國有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權，他們可以不滿企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個人的價值分配而離開企業(yè)。 　　中國入世，對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問題。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！ 　　中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結構單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實力較弱。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結構、完備的營銷網(wǎng)絡與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。而跨國公司經(jīng)營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引我國