【正文】 勢。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡單地應(yīng)用計算機代替手工勞動，將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機網(wǎng)絡(luò)中去，而是首先要對陳舊落后的經(jīng)營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面進行深刻的變革。 　　中建總公司作為由國家直接管理的國有重要骨干企業(yè)，以完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，活躍在國內(nèi)和國際兩個市場上。在國家經(jīng)貿(mào)委信息中心去年八月份排定的中國內(nèi)地100家重點企業(yè)名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。至2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國國有建筑企業(yè)的10%左右。以上數(shù)據(jù)和業(yè)績足以說明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實力。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會上享有很高的美譽度。在內(nèi)地市場經(jīng)濟初期，憑借中建總公司這一特大型國有企業(yè)自身獨有的政治優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，我們在進入市場的初期就較快地形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢。 　　現(xiàn)代管理學(xué)中有一個木桶理論，一個木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。從這個意義上說，中建總公司最大的問題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競爭對手的強大，而在于能否根據(jù)這種變化準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，以及確立正確的思路和采取相應(yīng)的措施來深化變革和強化管理，以重塑企業(yè)的核心競爭能力，在競爭中不斷地超越自我。因為作為市場經(jīng)濟最基本單元的企業(yè)，必須按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事才能取得成功。 　　當(dāng)前，中建總公司首先要全方位強調(diào)“商業(yè)化”，核心是要解決理念問題。對一個企業(yè)來講，其經(jīng)營宗旨和管理法則必須遵循“誠信”兩個字，如果失去了商業(yè)道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感和美譽度，這家企業(yè)一定是短命的。在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部必須要對企業(yè)負(fù)起政治、經(jīng)濟、法律和道德責(zé)任的同時，也要注意增強企業(yè)經(jīng)營管理者的進取心和廣大員工的責(zé)任心，以形成企業(yè)強大合力，來防止生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，使國有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。 　　先進的體制，是企業(yè)增強核心競爭力的基礎(chǔ)。但是從統(tǒng)計規(guī)律看，體制改革不徹底，機制建設(shè)就難有作為，經(jīng)營效益亦無法獲得質(zhì)的提升。而該公司取得質(zhì)的飛躍是從二十世紀(jì)五十年代中期進軍國際市場開始。 　　2001年資產(chǎn)總值199億港元，； 　　2001年資產(chǎn)凈值99億港元。這兩項制度上的天才構(gòu)造，讓社會資源合理匯合并充分運用，有力地推動了歷史的前進！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現(xiàn)實的。即一是以香港和澳門這二個特區(qū)為經(jīng)營地域的“中國海外”；二是拓展中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“中海地產(chǎn)”；三是拓展海外承包等業(yè)務(wù)，并與內(nèi)地承建業(yè)聯(lián)動經(jīng)營的“中建國際”；四是成立“中建總承包”，在內(nèi)地發(fā)展壯大一家現(xiàn)代化的股份制總承包企業(yè)。 　　我們在實踐中深深體會到，以建立適應(yīng)發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，改造國有獨資企業(yè)為股份制企業(yè)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，及建立健全科學(xué)的運行機制，這是一項十分艱巨的體制改革任務(wù)。 　　科學(xué)的機制，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本保證。 　　中建總公司要完善良好的治理機制應(yīng)包括以下六個方面的內(nèi)容：一是明確的發(fā)展戰(zhàn)略；二是清晰的法人治理結(jié)構(gòu)；三是科學(xué)的決策體系；四是完備的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；五是有效的激勵和約束機制；六是先進的企業(yè)文化。我們必須通過一整套的結(jié)構(gòu)、制度和文化建設(shè)，來解決所有者、管理者、監(jiān)督者和生產(chǎn)者等不同利益主體間的受益、決策、執(zhí)行、監(jiān)督及分配等問題，通過有效的激勵和約束機制來充分調(diào)動各方面的積極性，以提高中建總公司的競爭能力。 　　就治理制度而言，首先要抓資金的高度集中統(tǒng)一管理。當(dāng)前，中建總公司從總部到局屬公司，都紛紛行動起來，為解決資金分散而固化的問題而努力。從一定意義上說，投資決策的成功，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大成功，因為它可以使企業(yè)不僅獲得量的變化，還能發(fā)生質(zhì)的飛躍；而投資決策的失敗，則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最大失敗，因為它可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，甚至毀于一旦。我們已明確規(guī)定總公司所有企業(yè)，未經(jīng)總部及授權(quán)單位批準(zhǔn)，任何企業(yè)和個人不得擅自進行投資活動（其中亦包括墊資活動、私設(shè)公司等），不得擅自進行借牌、賣牌活動。我們明確提出了“法人管項目”的扁平化管理理念，即作為項目經(jīng)理部不可能，也沒有必要掌握人、財、物大權(quán)，他們應(yīng)該在“形象統(tǒng)一、標(biāo)價分離、過程精品”的前提下搞好項目的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保及成本。在現(xiàn)代生產(chǎn)力條件下，人力資本已作為極其重要的生產(chǎn)力登上了社會經(jīng)濟的歷史舞臺，職業(yè)經(jīng)理人的隊伍也隨著市場經(jīng)濟的發(fā)達而不斷壯大。我們在全系統(tǒng)提倡發(fā)揚敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神，且把工作的重點鎖定在局屬公司及以上單位的國企領(lǐng)導(dǎo)，主要是一、二把手身上，明確要求大家必須把自己修煉成“特殊材料鑄成的人”。這里一個最簡單的道理是國家的錢財由你來管理，由你來發(fā)揮，所以你必須有一個很好的心態(tài)，即不要把所有者和經(jīng)營者搞混淆了，我們心中先得舒舒服服地把自己的職業(yè)認(rèn)定下來。所以在國企改革進入攻堅階段的關(guān)鍵時期，國企領(lǐng)導(dǎo)已處在各種矛盾的焦點位置之上，如果我們既要大力推進改革，又上下左右誰也不得罪，還能做到清虛自守卑弱自持，甘于兩袖清風(fēng)一身正氣，“赤條條來去無牽掛”，不是“特殊材料鑄成的人”，怎么能應(yīng)付得了這種挑戰(zhàn)呢？ 　　國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)除了要修煉好自身以外，還必須要始終不渝地改進用人機制，要尊重人、激勵人，不能把職工看作“馴服工具”；要注意研究在國有企業(yè)的經(jīng)濟條件比較匱乏的情況下，如何妥善解決“凝聚員工、吸引人才、薈萃精英”的問題。在建立和完善企業(yè)激勵機制的同時，如何建立和完善企業(yè)約束機制，特別是如何防止權(quán)力腐敗和懲治權(quán)力腐敗，亦是我們正在研究解決的重大課題。如果我們能把領(lǐng)導(dǎo)制度、組織制度、工作制度等帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性、長期性的制度建設(shè)工作做好，在企業(yè)內(nèi)部把組織上的垂直監(jiān)督和群眾性的平面監(jiān)督關(guān)口前移，并且充分運用社會監(jiān)督、市場監(jiān)督、法律監(jiān)督、輿論監(jiān)督的威力，使從事腐敗行為的成本要大大高于其所得利益，則腐敗分子會大大的減少。與此同時，作為國有企業(yè)，除企業(yè)的一般經(jīng)營活動外，還要承擔(dān)社會發(fā)展、政治穩(wěn)定等多重職能，歷史包袱亦十分沉重，資源消耗相應(yīng)增加，亦導(dǎo)致經(jīng)營難度加大。這種信念的來源，基于市場的力量是任何企業(yè)和個人的力量所不能及的，如我們能有效地借助市場的力量，則可以達到事半功倍的效果。根據(jù)十五規(guī)劃，未來五年，我國固定資產(chǎn)投資每年都有1318%的增長速度，這是一個十分誘人的龐大市場。提出了明確具體