【正文】 是商業(yè)化，乃是中建總公司本階段的發(fā)展戰(zhàn)略。我們中建總公司提出“科學化”，其核心是要解決機制問題，在企業(yè)體制改革比較緩慢的情況下，尤其要重視運行機制的建設，首先要完善公司的治理機制。從中建總公司情況看，建立現(xiàn)代企業(yè)制度遇到五個難點：一是產(chǎn)權主體比較單一集中，并很難吸引系統(tǒng)外的投資者成立股份制企業(yè)，不利于企業(yè)轉換經(jīng)營機制；二是法人治理結構的設立和運作很不規(guī)范；三是企業(yè)改制沒有與技術創(chuàng)新和加強管理很好地結合起來；四是社會保障工作不能適應企業(yè)改革不斷深化、社保對象不斷增加的要求；五是企業(yè)改制的外部環(huán)境較差，在很大程度上制約著企業(yè)改制的進程。這些公司都要以能進入資本市場進行產(chǎn)權自由買賣為奮斗目標。所以我們就從理順母子公司關系，優(yōu)化資源要素配置著手，組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及優(yōu)秀人才進行重點突圍，以此來積極推動中建總公司的產(chǎn)權改革。 　　有限公司制和信托制，是人類經(jīng)濟發(fā)展史上的創(chuàng)造發(fā)明，其和科學技術的發(fā)明創(chuàng)造一道，造就了人類歷史的不斷進步。二十世紀六十年代，依賴其技術的先進性和對當?shù)匚幕倪m應性，取得了進入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進入了獨聯(lián)體和東歐。我們認為，要做強做大中建總公司這樣的國有特大型企業(yè)集團，深化改革必須堅持以體制改革為綱。我們中建總公司強調(diào)推進“集團化”，其核心是要解決體制問題。 　　正是根據(jù)“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進程。有些企業(yè)即使取得了不義之財，也毫無社會價值可言。所謂商業(yè)化也就是市場化，即使是國有企業(yè)，無論是在境內(nèi)和境外經(jīng)營，經(jīng)營企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟效益。市場經(jīng)濟的本質(zhì)在于誠信，所以企業(yè)必須以誠信面向社會，員工努力以誠信服務企業(yè)。 　　下面我著重從理念、體制和機制三個方面來簡單匯報一下中建總公司近期工作的一些體會。我們正是針對如何提高企業(yè)經(jīng)濟效益這個要害問題，決定以改革統(tǒng)攬全局，從加強企業(yè)基礎管理著手，來做強做大中建總公司。但隨著市場競爭游戲規(guī)則的不斷變化，及其誕生于新體制下競爭對手的逐步強大，國有企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢逐漸消失，最要害的效益問題愈加凸現(xiàn)。從1998年起，我公司在內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)務開始進入規(guī)模經(jīng)營的態(tài)勢，三年內(nèi)土地儲備的增加，超過了400萬平方米。 　　“中國建筑”已經(jīng)成為國內(nèi)外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。中建總公司在建筑業(yè)科技進步方面也頗有建樹，全國建筑業(yè)獲國家級科技進步一等獎的共三項，我公司即獲得了其中的一項；公司還獲得國家級及省部級其他科技進步獎和科技發(fā)明獎二百幾十項。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過4,665億元人民幣（以下同），共完成營業(yè)額4,070億元人民幣，其中約30%均來自境外。在國家改革開放方針指引下，在上級機關的正確領導和社會各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領導和全體員工近二十年的辛勤勞動和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國最大的建筑企業(yè)集團和最大的國際承包商。由于我國的經(jīng)濟是在工業(yè)化還沒有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn)，在這樣一個充滿現(xiàn)代競爭的環(huán)境中，不少國有企業(yè)的經(jīng)營管理者對全球經(jīng)濟一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。 　　第三是信息化管理落后問題。然而國有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營理念陳舊、產(chǎn)權結構和產(chǎn)業(yè)結構單一、運行機制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場競爭中的經(jīng)濟效益一般都不高。對管理密集型的建筑業(yè)來說，這將是一個很傷腦筋的問題。其結果不僅導致企業(yè)經(jīng)營成本上升，亦很難對有作為的員工進行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍難以營造。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會到中國來探索市場、占領市場。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經(jīng)營規(guī)模做得再大，經(jīng)濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。加快國有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。 　　入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較。從某種意義上說，我們已經(jīng)在進行的第一場戰(zhàn)役，那就是人才競爭。而對國有建筑企業(yè)來說，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無法有效處理的現(xiàn)實問題。但是我們企業(yè)卻只能進行單向選擇，即無法分流富裕人員而使問題越積越多，導致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。在市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)之間的競爭，首先是資金實力的競爭。此外，中國入世之后重大工程建設，必須進行公開的國際招標，綜合實力強大的國際承包商，無疑在資金、技術、管理等方面占有競爭優(yōu)