【正文】 提出了明確具體的要求。這種信念的來(lái)源，基于市場(chǎng)的力量是任何企業(yè)和個(gè)人的力量所不能及的，如我們能有效地借助市場(chǎng)的力量，則可以達(dá)到事半功倍的效果。如果我們能把領(lǐng)導(dǎo)制度、組織制度、工作制度等帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性的制度建設(shè)工作做好，在企業(yè)內(nèi)部把組織上的垂直監(jiān)督和群眾性的平面監(jiān)督關(guān)口前移，并且充分運(yùn)用社會(huì)監(jiān)督、市場(chǎng)監(jiān)督、法律監(jiān)督、輿論監(jiān)督的威力，使從事腐敗行為的成本要大大高于其所得利益，則腐敗分子會(huì)大大的減少。所以在國(guó)企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)已處在各種矛盾的焦點(diǎn)位置之上，如果我們既要大力推進(jìn)改革，又上下左右誰(shuí)也不得罪，還能做到清虛自守卑弱自持，甘于兩袖清風(fēng)一身正氣，“赤條條來(lái)去無(wú)牽掛”，不是“特殊材料鑄成的人”，怎么能應(yīng)付得了這種挑戰(zhàn)呢？ 　　國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)除了要修煉好自身以外，還必須要始終不渝地改進(jìn)用人機(jī)制，要尊重人、激勵(lì)人，不能把職工看作“馴服工具”；要注意研究在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)條件比較匱乏的情況下，如何妥善解決“凝聚員工、吸引人才、薈萃精英”的問(wèn)題。我們?cè)谌到y(tǒng)提倡發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神，且把工作的重點(diǎn)鎖定在局屬公司及以上單位的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)，主要是一、二把手身上，明確要求大家必須把自己修煉成“特殊材料鑄成的人”。我們明確提出了“法人管項(xiàng)目”的扁平化管理理念，即作為項(xiàng)目經(jīng)理部不可能，也沒有必要掌握人、財(cái)、物大權(quán)，他們應(yīng)該在“形象統(tǒng)一、標(biāo)價(jià)分離、過(guò)程精品”的前提下搞好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保及成本。從一定意義上說(shuō)，投資決策的成功，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大成功，因?yàn)樗梢允蛊髽I(yè)不僅獲得量的變化，還能發(fā)生質(zhì)的飛躍；而投資決策的失敗，則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最大失敗，因?yàn)樗梢允蛊髽I(yè)遭受滅頂之災(zāi)，甚至毀于一旦。 　　就治理制度而言，首先要抓資金的高度集中統(tǒng)一管理。 　　中建總公司要完善良好的治理機(jī)制應(yīng)包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容：一是明確的發(fā)展戰(zhàn)略；二是清晰的法人治理結(jié)構(gòu)；三是科學(xué)的決策體系；四是完備的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；五是有效的激勵(lì)和約束機(jī)制；六是先進(jìn)的企業(yè)文化。 　　我們?cè)趯?shí)踐中深深體會(huì)到，以建立適應(yīng)發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，改造國(guó)有獨(dú)資企業(yè)為股份制企業(yè)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，及建立健全科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制，這是一項(xiàng)十分艱巨的體制改革任務(wù)。這兩項(xiàng)制度上的天才構(gòu)造，讓社會(huì)資源合理匯合并充分運(yùn)用，有力地推動(dòng)了歷史的前進(jìn)！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現(xiàn)實(shí)的。而該公司取得質(zhì)的飛躍是從二十世紀(jì)五十年代中期進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)開始。 　　先進(jìn)的體制，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)宗旨和管理法則必須遵循“誠(chéng)信”兩個(gè)字，如果失去了商業(yè)道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感和美譽(yù)度，這家企業(yè)一定是短命的。因?yàn)樽鳛槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)最基本單元的企業(yè)，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事才能取得成功。 　　現(xiàn)代管理學(xué)中有一個(gè)木桶理論，一個(gè)木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會(huì)上享有很高的美譽(yù)度。至2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國(guó)國(guó)有建筑企業(yè)的10%左右。 　　中建總公司作為由國(guó)家直接管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)，以完全競(jìng)爭(zhēng)性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，活躍在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上。此外，中國(guó)入世之后重大工程建設(shè)，必須進(jìn)行公開的國(guó)際招標(biāo)，綜合實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際承包商，無(wú)疑在資金、技術(shù)、管理等方面占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是我們企業(yè)卻只能進(jìn)行單向選擇，即無(wú)法分流富裕人員而使問(wèn)題越積越多，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。從某種意義上說(shuō)，我們已經(jīng)在進(jìn)行的第一場(chǎng)戰(zhàn)役，那就是人才競(jìng)爭(zhēng)。由于投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國(guó)有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的土建工程和房屋工程中進(jìn)行低層次的重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國(guó)有建筑企業(yè)一面將越來(lái)越少享受國(guó)家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負(fù)起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力大大削弱。 　　入世對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。加快國(guó)有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展中國(guó)入世意味著我國(guó)在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈激烈，壓力亦愈來(lái)愈大。而我們國(guó)有建筑企業(yè)，不少已在中國(guó)改革開放初期即投身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)二十多年的磨煉，一些國(guó)有建筑企業(yè)足以和國(guó)際承包商一比高低。相對(duì)而言，那些外資或民營(yíng)建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國(guó)家搭建的更公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)規(guī)模做得再大，經(jīng)濟(jì)效益亦無(wú)法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，除了國(guó)際承包商之外，國(guó)際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì)到中國(guó)來(lái)探索市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。對(duì)管理密集型的建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)很傷腦筋的問(wèn)題。 　　第三是信息化管理落后問(wèn)題。在國(guó)家改革開放方針指引下，在上級(jí)機(jī)關(guān)的正確領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領(lǐng)導(dǎo)和全體員工近二十年的辛勤勞動(dòng)和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國(guó)最大的建筑企業(yè)集團(tuán)和最大的國(guó)際承包商。中建總公司在建筑業(yè)科技進(jìn)步方面也頗有建樹，全國(guó)建筑業(yè)獲國(guó)家級(jí)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的共三項(xiàng)，我公司即獲得了其中的一項(xiàng)；公司還獲得國(guó)家級(jí)及省部級(jí)其他科技進(jìn)步獎(jiǎng)和科技發(fā)明獎(jiǎng)二百幾十項(xiàng)。從1998年起，我公司在內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始進(jìn)入規(guī)模經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)，三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的增加，超過(guò)了400萬(wàn)平方米。我們正是針對(duì)如何提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)要害問(wèn)題，決定以改革統(tǒng)攬全局，從加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理著手，來(lái)做強(qiáng)做大中建總公司。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)在于誠(chéng)信，所以企業(yè)必須以誠(chéng)信面向社會(huì)，員工努力以誠(chéng)信服務(wù)企業(yè)。有些企業(yè)即使取得了不義之財(cái)，也毫無(wú)社會(huì)價(jià)值可言。我們中建總公司強(qiáng)調(diào)推進(jìn)“集團(tuán)化”，其核心是要解決體制問(wèn)題。二十世紀(jì)六十年代，依賴其技術(shù)的先進(jìn)性和對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，取得了進(jìn)入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進(jìn)入了獨(dú)聯(lián)體和東歐。所以我們就從理順母子公司關(guān)系，優(yōu)化資源要素配置著手，組織優(yōu)勢(shì)企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及優(yōu)秀人才進(jìn)行重點(diǎn)突圍，以此來(lái)積極推動(dòng)中建總公司的產(chǎn)權(quán)改革。從中建總公司情況看，建立現(xiàn)代企業(yè)制度遇到五個(gè)難點(diǎn)：一是產(chǎn)權(quán)主體比較單一集中，并很難吸引系統(tǒng)外的投資者成立股份制企業(yè)，不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制；二是法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立和運(yùn)作很不規(guī)范；三是企業(yè)改制沒有與技術(shù)創(chuàng)新和加強(qiáng)管理很好地結(jié)合起來(lái)