【正文】 提出了明確具體的要求。這種信念的來源，基于市場的力量是任何企業(yè)和個人的力量所不能及的，如我們能有效地借助市場的力量，則可以達到事半功倍的效果。如果我們能把領導制度、組織制度、工作制度等帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性、長期性的制度建設工作做好，在企業(yè)內部把組織上的垂直監(jiān)督和群眾性的平面監(jiān)督關口前移，并且充分運用社會監(jiān)督、市場監(jiān)督、法律監(jiān)督、輿論監(jiān)督的威力，使從事腐敗行為的成本要大大高于其所得利益，則腐敗分子會大大的減少。所以在國企改革進入攻堅階段的關鍵時期，國企領導已處在各種矛盾的焦點位置之上，如果我們既要大力推進改革，又上下左右誰也不得罪，還能做到清虛自守卑弱自持，甘于兩袖清風一身正氣，“赤條條來去無牽掛”，不是“特殊材料鑄成的人”，怎么能應付得了這種挑戰(zhàn)呢？ 　　國有企業(yè)的領導除了要修煉好自身以外，還必須要始終不渝地改進用人機制，要尊重人、激勵人，不能把職工看作“馴服工具”；要注意研究在國有企業(yè)的經濟條件比較匱乏的情況下，如何妥善解決“凝聚員工、吸引人才、薈萃精英”的問題。我們在全系統提倡發(fā)揚敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神，且把工作的重點鎖定在局屬公司及以上單位的國企領導，主要是一、二把手身上，明確要求大家必須把自己修煉成“特殊材料鑄成的人”。我們明確提出了“法人管項目”的扁平化管理理念，即作為項目經理部不可能，也沒有必要掌握人、財、物大權，他們應該在“形象統一、標價分離、過程精品”的前提下搞好項目的進度、質量、安全、環(huán)保及成本。從一定意義上說，投資決策的成功，是企業(yè)領導的最大成功，因為它可以使企業(yè)不僅獲得量的變化，還能發(fā)生質的飛躍；而投資決策的失敗，則是企業(yè)領導最大失敗，因為它可以使企業(yè)遭受滅頂之災，甚至毀于一旦。 　　就治理制度而言，首先要抓資金的高度集中統一管理。 　　中建總公司要完善良好的治理機制應包括以下六個方面的內容：一是明確的發(fā)展戰(zhàn)略；二是清晰的法人治理結構；三是科學的決策體系；四是完備的職業(yè)經理人隊伍；五是有效的激勵和約束機制；六是先進的企業(yè)文化。 　　我們在實踐中深深體會到，以建立適應發(fā)展社會化大生產和市場經濟要求的現代企業(yè)制度為目標，改造國有獨資企業(yè)為股份制企業(yè)，完善法人治理結構，及建立健全科學的運行機制，這是一項十分艱巨的體制改革任務。這兩項制度上的天才構造，讓社會資源合理匯合并充分運用，有力地推動了歷史的前進！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現實的。而該公司取得質的飛躍是從二十世紀五十年代中期進軍國際市場開始。 　　先進的體制，是企業(yè)增強核心競爭力的基礎。對一個企業(yè)來講，其經營宗旨和管理法則必須遵循“誠信”兩個字，如果失去了商業(yè)道德基礎上的責任感和美譽度，這家企業(yè)一定是短命的。因為作為市場經濟最基本單元的企業(yè)，必須按照市場經濟規(guī)律辦事才能取得成功。 　　現代管理學中有一個木桶理論，一個木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會上享有很高的美譽度。至2001年底，公司的資產總額為715億元，約占全國國有建筑企業(yè)的10%左右。 　　中建總公司作為由國家直接管理的國有重要骨干企業(yè)，以完全競爭性的建筑業(yè)和地產業(yè)為核心業(yè)務，活躍在國內和國際兩個市場上。此外，中國入世之后重大工程建設，必須進行公開的國際招標，綜合實力強大的國際承包商，無疑在資金、技術、管理等方面占有競爭優(yōu)勢。但是我們企業(yè)卻只能進行單向選擇，即無法分流富裕人員而使問題越積越多，導致人才流失的現象不斷加劇。從某種意義上說，我們已經在進行的第一場戰(zhàn)役，那就是人才競爭。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產業(yè)結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。 　　入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。加快國有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經營規(guī)模做得再大，經濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會到中國來探索市場、占領市場。對管理密集型的建筑業(yè)來說，這將是一個很傷腦筋的問題。 　　第三是信息化管理落后問題。在國家改革開放方針指引下，在上級機關的正確領導和社會各界的熱情幫助之下，經公司幾代領導和全體員工近二十年的辛勤勞動和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國最大的建筑企業(yè)集團和最大的國際承包商。中建總公司在建筑業(yè)科技進步方面也頗有建樹，全國建筑業(yè)獲國家級科技進步一等獎的共三項，我公司即獲得了其中的一項；公司還獲得國家級及省部級其他科技進步獎和科技發(fā)明獎二百幾十項。從1998年起，我公司在內地的房地產業(yè)務開始進入規(guī)模經營的態(tài)勢，三年內土地儲備的增加，超過了400萬平方米。我們正是針對如何提高企業(yè)經濟效益這個要害問題，決定以改革統攬全局，從加強企業(yè)基礎管理著手，來做強做大中建總公司。市場經濟的本質在于誠信，所以企業(yè)必須以誠信面向社會，員工努力以誠信服務企業(yè)。有些企業(yè)即使取得了不義之財，也毫無社會價值可言。我們中建總公司強調推進“集團化”，其核心是要解決體制問題。二十世紀六十年代，依賴其技術的先進性和對當地文化的適應性，取得了進入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進入了獨聯體和東歐。所以我們就從理順母子公司關系，優(yōu)化資源要素配置著手，組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質資產及優(yōu)秀人才進行重點突圍，以此來積極推動中建總公司的產權改革。從中建總公司情況看，建立現代企業(yè)制度遇到五個難點：一是產權主體比較單一集中，并很難吸引系統外的投資者成立股份制企業(yè)，不利于企業(yè)轉換經營機制；二是法人治理結構的設立和運作很不規(guī)范；三是企業(yè)改制沒有與技術創(chuàng)新和加強管理很好地結合起來