【正文】 起公眾注意的員工聚會(huì)上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對(duì)本德克的貢獻(xiàn)?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆?dòng)沒能消除更多的猜疑。上周召開的全體董事會(huì)議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了會(huì)計(jì)學(xué)位，她母校的會(huì)計(jì)課程被登記會(huì)計(jì)師事務(wù)所承認(rèn)。在艾克姆呆了6個(gè)月以后，路斯獲得了對(duì)她的先前的績效評(píng)價(jià)的最大機(jī)會(huì)。不過，后來，在他對(duì)路易的評(píng)價(jià)中，查理似乎有點(diǎn)防備和特別。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。目標(biāo)性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結(jié)果不相容時(shí)的形勢。認(rèn)識(shí)性沖突可能是這樣的。兩名撐桿跳高運(yùn)動(dòng)員競爭跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或相互依賴，所以他們不太可能產(chǎn)生沖突。最后，找出處理沖突的一些基本策略。與以前的僅僅散發(fā)商品錄冊(cè)的方法明顯不同，這些銷售策略伴隨著基本的沖突。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會(huì)減少。隨著時(shí)間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關(guān)系建立非常困難。一、個(gè)體自身沖突個(gè)體自身沖突，是發(fā)生在個(gè)體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突的一些形式。例如，爭取一份職業(yè)好但地點(diǎn)差的工作。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會(huì)體驗(yàn)到認(rèn)識(shí)的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來減輕這種失調(diào)。他向每位犯人指出他們的選擇：承認(rèn)或者否認(rèn)警察局已經(jīng)肯定他們犯的罪行。對(duì)個(gè)人來說，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個(gè)人都保持沉默。一個(gè)人對(duì)另一方策略的變化，會(huì)比對(duì)固定的策略作出更多的反應(yīng)。 處理個(gè)人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對(duì)個(gè)人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個(gè)人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個(gè)人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個(gè)尺度中的位置來確定的。不過，回避問題經(jīng)常使?jié)M足自身利益的愿望另一方感到沮喪。這種方式有時(shí)有助于達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。在路斯和查理的沖突中，路斯不可能通過諒解來達(dá)到進(jìn)行審計(jì)檢查的目標(biāo)。他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。分配性協(xié)商指的是意在兩方之間分配有限的資源的行為，而增益性協(xié)商指的是意在增加各方可供分配的資源來解決問題的行為，分配性協(xié)商假定資源的數(shù)量不變，而增益性協(xié)商假定資源可變，而且能夠增加。很多個(gè)人之間沖突同時(shí)涉及增益性和分配性協(xié)商。最后，協(xié)作方式能引起別人的積極感情，也能引起別人對(duì)一個(gè)人的績效和能力的良好評(píng)價(jià)。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。通過5個(gè)星期的研究，兩種評(píng)級(jí)制度對(duì)群體的過程和成果產(chǎn)生了不同的影響。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。相反，感情性的沖突主要源于群體的人際關(guān)系，和人們相互間發(fā)生抵觸時(shí)引起的感情反應(yīng)有關(guān)。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個(gè)或者更多的群體中的沖突。在開始解決問題后，每組變得更團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生一種忠于小組的意識(shí)，每組的團(tuán)結(jié)性很快增長，與之相關(guān)的是從眾壓力（即小團(tuán)體思想）和壓制個(gè)人間沖突。對(duì)選定勝利一方的反應(yīng)。如果進(jìn)一步安排競爭，失敗的小組可能重新組織起來，并且變得更加團(tuán)結(jié)。（3）直線職能沖突。 橫向沖突橫向沖突指的是在一個(gè)組織內(nèi)同一等級(jí)層次的職員部門之間的沖突，預(yù)習(xí)案例中路斯和查理之間的沖突就是一個(gè)例子。因此，兩個(gè)部門高度依賴對(duì)方。集裝箱行業(yè)面臨的環(huán)境相對(duì)簡單和穩(wěn)定。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。與之相比，集裝箱行業(yè)則經(jīng)歷著更少和更易干預(yù)測的沖突。據(jù)說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境?？梢韵胍?，順序依存關(guān)系比集合依存關(guān)系更容易引起沖突。縱向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標(biāo)性沖突）。五、組織內(nèi)部沖突四種類型的組織內(nèi)部沖突是：（1）縱向沖突。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內(nèi)部沒有解決的沖突開始表面化，小組會(huì)尋找一些事或一些人為失敗承擔(dān)責(zé)任。隨著群體間相互交往和溝通的減少，這種歪曲和成見被固定下來。一旦問題布置下去，競爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關(guān)系。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)部的沖突并不能自動(dòng)產(chǎn)生消極后果，即群體過程的某些方面能克服沖突和促使意見一致。（2）感情性沖突。不過對(duì)群體過程的測量表明，純合作條件下群體的內(nèi)部成員之間始終保持著良好的人際關(guān)系。此外，級(jí)別是根據(jù)等級(jí)制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。三、群體內(nèi)部沖突群體大于并且不同于各個(gè)組成部分的簡單總和。（2） 相對(duì)于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。這時(shí)，他們進(jìn)行的協(xié)作就是一種增益性協(xié)商。不過，路斯的老板是否對(duì)部分信息感到滿意，這就不清楚了。一旦安排好了一次會(huì)見，路斯才可能通過協(xié)作的方法，爭取使查理合作。因此，協(xié)作型方式代表擴(kuò)大兩個(gè)人的共同成果的愿望。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵(lì)他人合作的一項(xiàng)長期策略或者對(duì)他人的愿望的一種屈從。因此，強(qiáng)制型方式通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對(duì)緊張和挫折的厭惡?！胺溉说亩y困境”公式僅僅允許競爭性或合作性行為這兩種反應(yīng)。當(dāng)情況包括一系列的決定（多次考驗(yàn)）時(shí)，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來開始回升。每個(gè)人行為的結(jié)果取決于另一個(gè)人的行為。它包括每個(gè)人的個(gè)人后果，也包括沖突各方的共同后果，請(qǐng)看下面的情況。當(dāng)個(gè)體意識(shí)到他們的思想不一致時(shí)，就出現(xiàn)了個(gè)體自身的認(rèn)識(shí)性沖突，這些不一致可能包括人們對(duì)他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經(jīng)常為工作而出差，他們就會(huì)受到降級(jí)懲罰的威脅。第二節(jié)沖突水平圖—1表明的五種沖突水平是：個(gè)體自身沖突（在個(gè)體內(nèi)部）、個(gè)體之間沖突（在個(gè)體之間）、群體內(nèi)部沖突（在一個(gè)群體內(nèi)部）、群體之間沖突（在群體之間）和組織內(nèi)部沖突（在組織內(nèi)部），所有這些沖突都可以發(fā)生在第六種沖突，組織間沖突（在組織之間）的情況下。解決沖突會(huì)消耗資源，尤其是時(shí)間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。例如，在集體決策過程中，當(dāng)高凝聚力群體保持意見一致的愿望干擾了對(duì)決策選擇的考慮時(shí)，問題就出現(xiàn)了。羅巴克公司（k.）就是一個(gè)典型的例子，說明一個(gè)組織從沖突的有效解決中受益。首先，考慮沖突的積極方面和消極方面。但是，它們并不是同義的。查理的目標(biāo)是生產(chǎn)一定數(shù)量的高質(zhì)量的部件和管理下級(jí)。因此，沖突指的是個(gè)人或群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或感情并引起對(duì)立或敵對(duì)的相互行動(dòng)的一種形勢?！北M管路斯那時(shí)想要面對(duì)查理，但她壓住自己的脾氣，說她會(huì)再次來叫，路斯很沮喪、生氣，并且擔(dān)心如果她對(duì)查理發(fā)脾氣，將如何去見她的老板。斯科特， 歲，是生產(chǎn)主管。這給她一個(gè)機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)艾克姆的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而且同時(shí)，她也熟悉了公司的產(chǎn)品和客戶。第十三章沖突過程預(yù)習(xí)案例：路斯但是阿吉并不這么認(rèn)為。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。在他之前，亨利坎寧海姆近來平靜地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒有發(fā)生。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)分別做了解釋。在共和黨全國大會(huì)上，對(duì)準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德這是誰的責(zé)任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。工程師的權(quán)力，尤其是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。特別是在下列情況中，個(gè)體參與政策影響的意圖就會(huì)增加：（1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求；（2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個(gè)人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場所控制；（4）喜歡冒險(xiǎn)。外向場所控制強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動(dòng)機(jī)；馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對(duì)于有效管理而言，并非特別有效。哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動(dòng)、公正對(duì)待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對(duì)于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。表 一4概括了他們的回答。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。例如權(quán)力，政策在這方面的爭議大于相互理解?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒有來得及取得結(jié)果。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。這種策略看起來是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。雖然，如果每個(gè)人都能了解對(duì)于組織和個(gè)人來說什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對(duì)于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?，也許組織里就不會(huì)再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們?cè)谙嗷_突的需要中必然做出不同的分配決策。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。這種公開活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取得權(quán)力。如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對(duì)人發(fā)號(hào)施令，只能是對(duì)組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。邁德森感到，他無法說服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓?。如?一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識(shí)對(duì)權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。信息溝通渠道。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動(dòng)方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。資源對(duì)于企業(yè)的成功是絕對(duì)重要的，但資源又是很難獲得的。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時(shí)間。 信息與權(quán)力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識(shí)等。其中一個(gè)工廠取消了以工作績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資制度，采用嚴(yán)格根據(jù)工齡計(jì)算的工資制度，而第二個(gè)工廠仍然采用激勵(lì)工資制度。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。下屬對(duì)于管理人員的認(rèn)同感常常構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱?；仡櫟谌碌膬?nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。表揚(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動(dòng)。盡管是同樣的人，但是上個(gè)月影響成功的意圖明天也許會(huì)失效。在圖 一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵特征：權(quán)力是一個(gè)社會(huì)性術(shù)語。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。這一點(diǎn)用不著舉例子。不錯(cuò)，你有權(quán)解雇公司里的任何一個(gè)人，但這未必能有效地促使工作順利完成。難道他們沒有意識(shí)到我們可以立即解雇他們嗎？有時(shí)我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。此外，董事會(huì)保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力?？咸亟鼇砀械椒浅＞趩??！巴瓿晒ぷ鞯淖銐驒?quán)力，”他說，“這就是他們對(duì)我說的。“這是什么意思？”肯特問道。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會(huì)遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。經(jīng)理們必須設(shè)法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權(quán)力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實(shí)。同樣，人們常常沒有意識(shí)地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。權(quán)力從來不是絕對(duì)的或一成不變的。權(quán)威是通過員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。當(dāng)研究的著眼點(diǎn)從個(gè)體轉(zhuǎn)向部門、委員會(huì)等雇員群體時(shí)，組織權(quán)力的源由就更為復(fù)雜。 強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，所以他們會(huì)服從管理人員的影響意圖。在這個(gè)區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權(quán)。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。對(duì)上級(jí)懲罰權(quán)運(yùn)用的接受程度提高了，這可能是由于獎(jiǎng)勵(lì)的減少，而參謀權(quán)和正規(guī)權(quán)的運(yùn)用也減少了，專家權(quán)似乎也失效了。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對(duì)組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級(jí)關(guān)系上——管理人員對(duì)下屬擁有的權(quán)力。管理部門的一項(xiàng)主要職責(zé)就是運(yùn)用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運(yùn)用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。這個(gè)信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實(shí)。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準(zhǔn)確地表達(dá)了資源和權(quán)力的關(guān)系。在組織或社會(huì)中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。供應(yīng)溝通渠道。表 一 列出了一些因素。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料時(shí)，他才會(huì)把問題擺出來。權(quán)力的某些個(gè)人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，必須在直接畝對(duì)面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有