【正文】 因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。塑料行業(yè)面臨主要特點是競爭激烈、市場情況不確定、科技知識高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。最后，當(dāng)一個部門的產(chǎn)出是另一個部門的輸入，同時另一個部門的輸出是前一個部門的輸入時，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。對信息和價值缺乏一致的觀點（認(rèn)識性沖突）而引起。（2）橫向沖突。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會出現(xiàn)一個新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。這種敵對、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級。群體中的行為。不過既然競爭是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。實質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識上的不一致有關(guān)。無論是否存在群體之間的競爭，群體內(nèi)部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。在合作環(huán)境中，組員們具有一個共同的目標(biāo)：使全組的等級最高，而在競爭的環(huán)境里，組員沒有這個目標(biāo)，而是每個人力圖使他或她自己的等級最高。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內(nèi)部沖突強調(diào)整個群體，也強調(diào)各個成員。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運用有關(guān)。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。妥協(xié)型方式指的是，介于堅持和合作之間的行為。他們認(rèn)為每個人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。傾向于運用協(xié)作型方式的人具有以下特征：他人通常對諒解型的人評價較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。強制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。堅持強制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖— 個人之間沖突處理模型有時，回避有益于減少沖突逐步升級的可能性。在實際的個人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。第二，這種困境強調(diào)個人后果和共同后果的差別。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。對大多數(shù)人來說，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。 接近—回避沖突是一個體必須決定是否去做同時具有積極后果和消極后果的某些事的形勢。但這超出了本章的范圍。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來來自于沖突對重要的個人目標(biāo)和信仰的威脅。一個群體可能會遇到小團體思想的問題。 年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。競爭指的是一個人或者更多的人或者群體為達到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動，與此同時，阻礙了其他的某個人或更多的人或群體想要達到他們的目標(biāo)。他可能感到，路斯試圖安排的會議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對生產(chǎn)部門進行精確的審計，她明顯地感到，查理對生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。有三種基本類型的沖突：她不知道下一步該怎么辦。查理自從 年就在艾克姆工作，是個老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門能制造高質(zhì)量的機器部件而感到驕傲。很顯然，對于這個任務(wù)，路斯是一名很好的會計、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。林奇（） 路斯“短期內(nèi)人們會認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。盡管在周一的時候，委員會毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達了這個觀點：“永不抱怨，永不解釋。”阿吉從來沒有遇上過這類必須面對公眾的問題。坎寧海姆當(dāng)時也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結(jié)果只能是證實傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。福特的一個電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣τ锌Φ呐说钠姟J(rèn)為她們成功靠的是心計而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對她的看法是復(fù)雜的。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項目2。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時，幾乎 ％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項目1。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對他人進行影響的企圖。巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。若干世紀(jì)以后，他的觀點終于和在個人關(guān)系中運用欺詐手段以及機會主義者聯(lián)系在一起。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個人權(quán)力和組織權(quán)力。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對權(quán)力也沒有過多的需求。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。另一項對 個企業(yè)中的 名管理人員進行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。在分析工作還在進行時，由于營銷部門不知道是否會改變產(chǎn)品設(shè)計，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫存等一系列問題。這家企業(yè)確實擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動器那樣相當(dāng)不錯的產(chǎn)品，并開始成功地爭取了一些用戶。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會產(chǎn)生政策性行為。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。根據(jù)實驗室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。有效管理人員了解權(quán)力的個人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時間，而且麥那不會僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。舉例來說，如果上級對于某項工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權(quán)力就可能增強。琳達職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對報告充分準(zhǔn)備時才會對問題進行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計劃才會得到執(zhí)行。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權(quán)力進行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權(quán)力。然而，這個已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達到高級管理部門以前就被擱置了。組織在本質(zhì)上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。當(dāng)然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個體決定如何運用培訓(xùn)得到的知識。結(jié)果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權(quán)力來源的運用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會因為缺乏有關(guān)知識而沒有影響力。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎勵權(quán)。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。也就是說，個體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強有力的、現(xiàn)實的決定，來整頓整個組織。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?？咸卣诤退男姓戆材? 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)科內(nèi)森談話。”科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”?！鳖愃频那闆r常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實際影響事情的能力受到極大的限制。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時涉及不止一個人。權(quán)力和權(quán)威這兩個術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。在這個非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進行實踐，讓下屬認(rèn)同和了解。對上級獎勵權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實際情況要復(fù)雜得多。有些權(quán)力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點來發(fā)揮作用。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。等到這個信息被允許傳達到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權(quán)力的一種來源。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。表—1的哪些因素使琳達取得了這樣有權(quán)勢的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運用著巨大的權(quán)力。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進行重大的重新設(shè)計，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。設(shè)計部門則認(rèn)為，只要設(shè)計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。 ％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進行思考。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。追求個人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。管理案例：通過觀察權(quán)力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務(wù)和市場營銷的風(fēng)險更小。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權(quán)責(zé)的職位。在那次引