【正文】 因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作，依靠的是正式的等級(jí)制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。塑料行業(yè)面臨主要特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)情況不確定、科技知識(shí)高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。最后，當(dāng)一個(gè)部門(mén)的產(chǎn)出是另一個(gè)部門(mén)的輸入，同時(shí)另一個(gè)部門(mén)的輸出是前一個(gè)部門(mén)的輸入時(shí)，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。對(duì)信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識(shí)性沖突）而引起。（2）橫向沖突。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。這種敵對(duì)、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級(jí)。群體中的行為。不過(guò)既然競(jìng)爭(zhēng)是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。實(shí)質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識(shí)上的不一致有關(guān)。無(wú)論是否存在群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，群體內(nèi)部的合作似乎總對(duì)群體過(guò)程起著積極的影響。在合作環(huán)境中，組員們具有一個(gè)共同的目標(biāo)：使全組的等級(jí)最高，而在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，組員沒(méi)有這個(gè)目標(biāo)，而是每個(gè)人力圖使他或她自己的等級(jí)最高。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個(gè)體自身沖突和個(gè)體之間沖突的簡(jiǎn)單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個(gè)群體，也強(qiáng)調(diào)各個(gè)成員。此外，人們覺(jué)得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運(yùn)用有關(guān)。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。妥協(xié)型方式指的是，介于堅(jiān)持和合作之間的行為。他們認(rèn)為每個(gè)人在解決沖突中作用相等，其意見(jiàn)同樣合理。傾向于運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有以下特征：他人通常對(duì)諒解型的人評(píng)價(jià)較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。堅(jiān)持強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅(jiān)持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖— 個(gè)人之間沖突處理模型有時(shí)，回避有益于減少?zèng)_突逐步升級(jí)的可能性。在實(shí)際的個(gè)人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個(gè)人后果和共同后果的差別。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項(xiàng)罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會(huì)促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。 接近—回避沖突是一個(gè)體必須決定是否去做同時(shí)具有積極后果和消極后果的某些事的形勢(shì)。但這超出了本章的范圍。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見(jiàn)通常會(huì)導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來(lái)來(lái)自于沖突對(duì)重要的個(gè)人目標(biāo)和信仰的威脅。一個(gè)群體可能會(huì)遇到小團(tuán)體思想的問(wèn)題。 年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。競(jìng)爭(zhēng)指的是一個(gè)人或者更多的人或者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動(dòng)，與此同時(shí)，阻礙了其他的某個(gè)人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。他可能感到，路斯試圖安排的會(huì)議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對(duì)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行精確的審計(jì)，她明顯地感到，查理對(duì)生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。有三種基本類型的沖突：她不知道下一步該怎么辦。查理自從 年就在艾克姆工作，是個(gè)老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門(mén)能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。很顯然，對(duì)于這個(gè)任務(wù)，路斯是一名很好的會(huì)計(jì)、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。林奇（） 路斯“短期內(nèi)人們會(huì)認(rèn)為是有害的，”他說(shuō)（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺(jué)得遇到了嚴(yán)重的問(wèn)題。盡管在周一的時(shí)候，委員會(huì)毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。福特二世已經(jīng)以更簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言表達(dá)了這個(gè)觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋?！卑⒓獜膩?lái)沒(méi)有遇上過(guò)這類必須面對(duì)公眾的問(wèn)題?？矊幒Ｄ樊?dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職，但是同時(shí)指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開(kāi)創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。福特的一個(gè)電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。坎寧海姆是否是社會(huì)對(duì)有魁力的女人的偏見(jiàn)——認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭(zhēng)論公開(kāi)化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù)雜的。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。圖—3問(wèn)題 利用本章討論的權(quán)力來(lái)源說(shuō)明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時(shí)，幾乎 ％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目1。個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對(duì)他人進(jìn)行影響的企圖。巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個(gè)人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會(huì)主義者聯(lián)系在一起。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個(gè)人權(quán)力和組織權(quán)力。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。5分或低于5分，說(shuō)明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)權(quán)力也沒(méi)有過(guò)多的需求。注意，信息作為政策性工具來(lái)使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來(lái)使用，是重復(fù)的。另一項(xiàng)對(duì) 個(gè)企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門(mén)不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來(lái)的工期安排、職工培訓(xùn)和庫(kù)存等一系列問(wèn)題。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品，并開(kāi)始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒(méi)有。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有 萬(wàn)美元的資金，可以通過(guò)投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概念的科研人員支配。有效管理人員了解權(quán)力的個(gè)人來(lái)源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來(lái)源，以及運(yùn)用不同來(lái)源權(quán)力影響人們的最有效的方法。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時(shí)間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒(méi)有這么多時(shí)間，而且麥那不會(huì)僅僅由于某些交易或偏袒就開(kāi)始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。舉例來(lái)說(shuō)，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測(cè)。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。即使這個(gè)部門(mén)不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說(shuō)，紐約一位很有權(quán)勢(shì)的核心政治家說(shuō)過(guò)這樣的話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰(shuí)來(lái)選擇我并不關(guān)心”。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門(mén)、群體或個(gè)人就會(huì)因此獲得權(quán)力。然而，這個(gè)已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達(dá)到高級(jí)管理部門(mén)以前就被擱置了。組織在本質(zhì)上是運(yùn)用信息制造產(chǎn)品滿足社會(huì)需求的信息過(guò)程。當(dāng)然，在長(zhǎng)期管理中，組織可以通過(guò)業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個(gè)體決定如何運(yùn)用培訓(xùn)得到的知識(shí)。結(jié)果，在第一個(gè)工廠中，下屬對(duì)于上級(jí)各種權(quán)力來(lái)源的運(yùn)用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護(hù)牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會(huì)因?yàn)槿狈τ嘘P(guān)知識(shí)而沒(méi)有影響力。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對(duì)管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。而對(duì)于管理權(quán)威來(lái)說(shuō)，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會(huì)干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會(huì)采取怠工、偽造工作報(bào)告或時(shí)常缺席等方法來(lái)逃避懲罰。舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)管理人員擁有分配部門(mén)內(nèi)業(yè)績(jī)工資的權(quán)力，他對(duì)于部門(mén)內(nèi)的人員就擁有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說(shuō)，她的權(quán)力源于本對(duì)于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個(gè)體。也就是說(shuō)，個(gè)體對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)具有權(quán)力，組織對(duì)于其他組織來(lái)說(shuō)具有權(quán)力，如此等等。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。這些術(shù)語(yǔ)僅僅是用來(lái)描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。你應(yīng)該對(duì)你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強(qiáng)有力的、現(xiàn)實(shí)的決定，來(lái)整頓整個(gè)組織。我看到了波紋，然而一段時(shí)間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變?？咸卣诤退男姓戆材? 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)科內(nèi)森談話。”科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”?！鳖愃频那闆r常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個(gè)人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢(shì)的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實(shí)際影響事情的能力受到極大的限制。某些政策性行為對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。舉例來(lái)說(shuō)，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點(diǎn)介紹的木語(yǔ)和概念，人們總是很自然地企圖強(qiáng)化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時(shí)涉及不止一個(gè)人。權(quán)力和權(quán)威這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。然而，在組織內(nèi)個(gè)體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。因此，雇員們就可能遵從這個(gè)管理人員的某些影響意圖，以期通過(guò)服從指示獲得獎(jiǎng)勵(lì)。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來(lái)自管理人員在組織等級(jí)中的地位。在這個(gè)非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。例如，一個(gè)年輕的管理人員可能會(huì)沿襲經(jīng)驗(yàn)豐富、受人尊敬的年長(zhǎng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。缺乏專家權(quán)的問(wèn)題一直困擾著新進(jìn)的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識(shí)的年輕管理人員，也需要時(shí)間進(jìn)行實(shí)踐，讓下屬認(rèn)同和了解。對(duì)上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實(shí)際情況要復(fù)雜得多。有些權(quán)力的個(gè)人來(lái)源是通過(guò)組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個(gè)人來(lái)源則更多地依靠管理人員自身特點(diǎn)來(lái)發(fā)揮作用。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個(gè)體、群體、部門(mén)或分公司就能擁有權(quán)力。等到這個(gè)信息被允許傳達(dá)到高級(jí)管理部門(mén)時(shí)，已經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。影響決策過(guò)程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來(lái)源。大量不同的環(huán)境因素會(huì)成為組織中權(quán)力的一種來(lái)源。這就意味著，通過(guò)控制討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢(shì)的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級(jí)參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級(jí)參與者——在組織等級(jí)鏈中地位較低的職員——往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過(guò)更多的努力來(lái)謀求權(quán)力。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開(kāi)始工作，所以他用了下面的方法。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：舉例來(lái)說(shuō)，研究與開(kāi)發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過(guò)專家權(quán)來(lái)影響他人。有效管理人員會(huì)利用成熟和自我控制來(lái)緩和他們以權(quán)力為中心的行為。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動(dòng)和非政策性行為。作為政策性行為，一般暗示著個(gè)體或群體從其他雇員、群體或組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極的后果。這家企業(yè)所面臨的問(wèn)題是這個(gè)行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問(wèn)題：只有同意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。設(shè)計(jì)部門(mén)則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門(mén)，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開(kāi)了這家企業(yè)。為了檢測(cè)你自己對(duì)于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。 ％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級(jí)管理部門(mén)中發(fā)生的機(jī)會(huì)要超過(guò)基層管理部門(mén)。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問(wèn)這些術(shù)語(yǔ)的含義”。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵(lì)人們對(duì)于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個(gè)性測(cè)驗(yàn)的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。弗雷德是一個(gè)友善的好心人，用大量的時(shí)間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。追求個(gè)人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個(gè)人目的來(lái)考慮和操縱其他人的人。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。這很可能由于內(nèi)向的個(gè)體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。管理案例：通過(guò)觀察權(quán)力的運(yùn)用來(lái)判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。它們的投資報(bào)酬率相同，而項(xiàng)目1的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)更小。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的長(zhǎng)期影響？出你自己的答案。3個(gè)月后，她又被提升為戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對(duì)他日益增長(zhǎng)的影響也無(wú)助于減輕這種看法。此外，她還補(bǔ)充說(shuō)，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。在那次引