【正文】 ，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻。“當(dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時，”他又補充道，“我會首先讓你們知道。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權(quán)責(zé)的職位。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個人厭惡的那一套術(shù)語。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務(wù)和市場營銷的風(fēng)險更小。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個項目上進行分配。管理案例：通過觀察權(quán)力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。而回避風(fēng)險的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風(fēng)險。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。追求個人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬沒有公正、平等的感覺，導(dǎo)致士氣低落。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。他首先考慮的是組織利益。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。權(quán)力需求強烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進行思考。在進一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。 ％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。政策性討價還價、幫派結(jié)構(gòu)和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。設(shè)計部門則認(rèn)為，只要設(shè)計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。營銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計部門應(yīng)該按照營銷部門的要求設(shè)計和制造產(chǎn)品。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進行重大的重新設(shè)計，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。這家企業(yè)由于風(fēng)險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進了一批富有經(jīng)驗、知識的人員。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。勞瑞是實驗室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去 年中她負(fù)責(zé)的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權(quán)的管理職位。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權(quán)。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。表—1的哪些因素使琳達取得了這樣有權(quán)勢的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運用著巨大的權(quán)力。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。她和其余 位參謀和研究助理在一個辦公室工作。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權(quán)力的一種來源。支持溝通渠道。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進行溝通。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權(quán)力。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動相應(yīng)的規(guī)模。等到這個信息被允許傳達到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。高級管理部門認(rèn)為，取得收益的可能性遠大于風(fēng)險。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。有些權(quán)力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點來發(fā)揮作用。獎勵權(quán)、懲罰權(quán)和正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權(quán)威或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。對上級獎勵權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實際情況要復(fù)雜得多。雇員們通常認(rèn)為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進行實踐，讓下屬認(rèn)同和了解。 專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因為此時經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。在這個非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。每個管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。這種懲罰可以采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、更嚴(yán)格地監(jiān)督、強化工作規(guī)則或停職停薪等形式。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎勵權(quán)、強制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。權(quán)力和權(quán)威這兩個術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時涉及不止一個人。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。例如，在某個特定的組織內(nèi)，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。權(quán)力和政策都包含感情因素?！鳖愃频那闆r常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實際影響事情的能力受到極大的限制。美國總統(tǒng)就是典型的例子?！笨苾?nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認(rèn)我們必須在競爭對手有時間調(diào)整行動之前加緊執(zhí)行計劃?？苾?nèi)森談話。肯特在公司的一個主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個候選人中選出來填補總經(jīng)理的空缺。 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認(rèn)為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任?？咸卣诤退男姓戆材壤?，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。一個組織里最有權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強有力的、現(xiàn)實的決定，來整頓整個組織。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當(dāng)管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。它也可以用來形容群體、組織和國家。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。圖— 說明朱莉婭影響本的行動的意圖。也就是說，個體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。個體加入組織時，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。二、權(quán)力來源許多對權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點放在管理者與下級或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個人關(guān)系。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎勵權(quán)。由于下屬預(yù)計到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。正規(guī)權(quán)是一個非常重要的管理學(xué)概念。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會因為缺乏有關(guān)知識而沒有影響力。舉例來說，負(fù)責(zé)獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使用卻會削弱參謀權(quán)。結(jié)果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權(quán)力來源的運用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。社會和個人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。當(dāng)然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個體決定如何運用培訓(xùn)得到的知識。近來，越來越多的人認(rèn)為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。組織在本質(zhì)上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機市場生產(chǎn)飛機。然而，這個已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達到高級管理部門以前就被擱置了。當(dāng)個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當(dāng)前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的行為。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權(quán)力。決策過程為個體和群體提供了額外的權(quán)力。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權(quán)力進行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權(quán)，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權(quán)力結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。案例研究：助理參謀琳達是一家相當(dāng)大的金融機構(gòu)總裁的助理參謀。這種控制