【正文】 ，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)。在那次引起公眾注意的員工聚會(huì)上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻(xiàn)?！爱?dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時(shí)，”他又補(bǔ)充道，“我會(huì)首先讓你們知道。此外，她還補(bǔ)充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個(gè)人厭惡的那一套術(shù)語。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)。3個(gè)月后，她又被提升為戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會(huì)給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。由營銷部門提出的項(xiàng)目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。它們的投資報(bào)酬率相同，而項(xiàng)目1的財(cái)務(wù)和市場營銷的風(fēng)險(xiǎn)更小。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行分配。管理案例：通過觀察權(quán)力的運(yùn)用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。而回避風(fēng)險(xiǎn)的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風(fēng)險(xiǎn)。這很可能由于內(nèi)向的個(gè)體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個(gè)體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；因此，馬基雅維利主義者是指那些為個(gè)人目的來考慮和操縱其他人的人。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會(huì)形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強(qiáng)烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。追求個(gè)人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬?zèng)]有公正、平等的感覺，導(dǎo)致士氣低落。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。他首先考慮的是組織利益。弗雷德是一個(gè)友善的好心人，用大量的時(shí)間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。權(quán)力需求強(qiáng)烈的個(gè)體，非常希望參與組織的政策性行為。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵(lì)人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個(gè)性測驗(yàn)的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。在進(jìn)一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。另一個(gè)有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。 ％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機(jī)會(huì)要超過基層管理部門。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評價(jià)11. 不滿與抱怨此外，這項(xiàng)研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)和爭端耗用的時(shí)間、資金，必須與決策的時(shí)間壓力和行動(dòng)的選擇過程需要時(shí)間及其他資源的事實(shí)取得平衡。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。與此同時(shí)，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財(cái)務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。設(shè)計(jì)部門則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。營銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計(jì)部門應(yīng)該按照營銷部門的要求設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。這家企業(yè)所面臨的問題是這個(gè)行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。這家企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗(yàn)、知識的人員。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會(huì)對組織產(chǎn)生消極的后果。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動(dòng)的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。作為政策性行為，一般暗示著個(gè)體或群體從其他雇員、群體或組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因?yàn)檫@類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動(dòng)和非政策性行為。而鮑勃?jiǎng)t正好相反，他積極開展所謂公開活動(dòng)爭取對他建議的支持。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。勞瑞是實(shí)驗(yàn)室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去 年中她負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)專利為公司凈賺了0萬美元。有效管理人員會(huì)利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實(shí)權(quán)的管理職位。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。如果個(gè)體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會(huì)失去咨詢權(quán)。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：星期四，邁德森召開了一個(gè)討論產(chǎn)品的會(huì)議，會(huì)議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計(jì)劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。有時(shí)，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。如果其他的執(zhí)行人堅(jiān)持討論某些特定的問題，就會(huì)被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。她和其余 位參謀和研究助理在一個(gè)辦公室工作。大量不同的環(huán)境因素會(huì)成為組織中權(quán)力的一種來源。支持溝通渠道。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個(gè)體進(jìn)行溝通。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。如果個(gè)人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會(huì)因此獲取權(quán)力。許多資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)情況以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)等因素。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時(shí)候超過它們主要目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)相應(yīng)的規(guī)模。等到這個(gè)信息被允許傳達(dá)到高級管理部門時(shí)，已經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。高級管理部門認(rèn)為，取得收益的可能性遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個(gè)體、群體、部門或分公司就能擁有權(quán)力。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。有些權(quán)力的個(gè)人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個(gè)人來源則更多地依靠管理人員自身特點(diǎn)來發(fā)揮作用。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)和正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的權(quán)威或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。對上級獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)期望的降低是可以預(yù)想得到的，但是實(shí)際情況要復(fù)雜得多。雇員們通常認(rèn)為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著新進(jìn)的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時(shí)間進(jìn)行實(shí)踐，讓下屬認(rèn)同和了解。 專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。例如，一個(gè)年輕的管理人員可能會(huì)沿襲經(jīng)驗(yàn)豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因?yàn)榇藭r(shí)經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。在這個(gè)非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權(quán)力。每個(gè)管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威。 正規(guī)權(quán)正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。這種懲罰可以采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、更嚴(yán)格地監(jiān)督、強(qiáng)化工作規(guī)則或停職停薪等形式。因此，雇員們就可能遵從這個(gè)管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎(jiǎng)勵(lì)。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。然而，在組織內(nèi)個(gè)體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會(huì)遵照執(zhí)行。權(quán)力和權(quán)威這兩個(gè)術(shù)語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影響——這種觀念在應(yīng)用時(shí)涉及不止一個(gè)人。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)和重點(diǎn)介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強(qiáng)化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。例如，在某個(gè)特定的組織內(nèi)，一個(gè)特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權(quán)力。權(quán)力和政策都包含感情因素?！鳖愃频那闆r常常存在于企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權(quán)力，然而由于個(gè)人性格、組織結(jié)構(gòu)或者有權(quán)勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實(shí)際影響事情的能力受到極大的限制。美國總統(tǒng)就是典型的例子?！笨苾?nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認(rèn)我們必須在競爭對手有時(shí)間調(diào)整行動(dòng)之前加緊執(zhí)行計(jì)劃?？苾?nèi)森談話?？咸卦诠镜囊粋€(gè)主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個(gè)候選人中選出來填補(bǔ)總經(jīng)理的空缺。 第十二章權(quán)力與政策預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？大衛(wèi)經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會(huì)的董事們認(rèn)為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。肯特正在和他的行政助理安娜例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議。我看到了波紋，然而一段時(shí)間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。一個(gè)組織里最有權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。你應(yīng)該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強(qiáng)有力的、現(xiàn)實(shí)的決定，來整頓整個(gè)組織。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當(dāng)管理人員談起“管理政策”時(shí)也會(huì)有同樣的感受。這些術(shù)語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。它也可以用來形容群體、組織和國家。一、權(quán)力的特征人們總是試圖影響他人的行為。圖— 說明朱莉婭影響本的行動(dòng)的意圖。也就是說，個(gè)體對于其他人來說具有權(quán)力，組織對于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時(shí)候影響本的某些活動(dòng)。因此，理解權(quán)力關(guān)系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個(gè)體。個(gè)體加入組織時(shí)，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。本這么做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本對于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)可與接受。二、權(quán)力來源許多對權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點(diǎn)放在管理者與下級或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個(gè)人關(guān)系。舉例來說，如果一個(gè)管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權(quán)力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。由于下屬預(yù)計(jì)到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會(huì)受到懲罰，所以他們也會(huì)服從。由于工作不力受到斥責(zé)的人員，可能會(huì)采取怠工、偽造工作報(bào)告或時(shí)常缺席等方法來逃避懲罰。正規(guī)權(quán)是一個(gè)非常重要的管理學(xué)概念。而對于管理權(quán)威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會(huì)干脆地接受管理人員的特定命令與指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會(huì)遭到她們的拒絕。這種認(rèn)同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個(gè)體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護(hù)牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議方面，就會(huì)因?yàn)槿狈τ嘘P(guān)知識而沒有影響力。舉例來說，負(fù)責(zé)獎(jiǎng)勵(lì)工作的管理人員通常會(huì)受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使用卻會(huì)削弱參謀權(quán)。結(jié)果，在第一個(gè)工廠中，下屬對于上級各種權(quán)力來源的運(yùn)用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。社會(huì)和個(gè)人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個(gè)人的。當(dāng)然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個(gè)體決定如何運(yùn)用培訓(xùn)得到的知識。近來，越來越多的人認(rèn)為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。組織在本質(zhì)上是運(yùn)用信息制造產(chǎn)品滿足社會(huì)需求的信息過程。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機(jī)制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機(jī)市場生產(chǎn)飛機(jī)。然而，這個(gè)已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達(dá)到高級管理部門以前就被擱置了。當(dāng)個(gè)體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當(dāng)前活動(dòng)的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計(jì)劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的行為。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關(guān)鍵資源的部門、群體或個(gè)人就會(huì)因此獲得權(quán)力。決策過程為個(gè)體和群體提供了額外的權(quán)力。即使這個(gè)部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。在這個(gè)決策過程中，究竟誰擁有決策權(quán)，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權(quán)力結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權(quán)力）。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。這種控制