【正文】 收款部門做會計，工作是相對例行性的。很顯然，對于這個任務(wù)，路斯是一名很好的會計、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。由于她的工作成效，路斯被晉升為內(nèi)部審計員，這是在管理辦公室的參謀職位。根據(jù)她在會計方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對自己能成為一名成功的內(nèi)部審計員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會計方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計員，她在新的崗位上工作了一個月以后，她好像是無所適從?！辈槔聿槔碜詮?年就在艾克姆工作，是個老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報告，總是不及時和不完全。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個會議時，她聽見查理暗中對他的秘書說，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在。她不知道下一步該怎么辦。更進(jìn)一步，它將提出一些解決沖突的方法。因此，本章大部分篇幅用于對組織中沖突過程的更好理解上。沖突的本質(zhì)似乎是不一致的、矛盾的或者不相容的。有三種基本類型的沖突：這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。他可能感到，路斯試圖安排的會議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計，她明顯地感到，查理對生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。路斯相信，審計在控制費用有條不紊方面起著有價值的作用。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。人們往往將沖突和競爭等同起來。競爭指的是一個人或者更多的人或者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動，與此同時，阻礙了其他的某個人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。競爭能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競爭，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競爭。沖突不僅僅是競爭的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。因此，本章從不同的觀點來考察沖突。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。沖突在組織的環(huán)境中相當(dāng)普遍，這并不是消極因素，沖突的處理往往導(dǎo)致問題的積極解決。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。西爾斯 年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對限制零售店一級的決策權(quán)限，這就與每個零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。為了解決這種沖突，西爾斯公司在 世紀(jì) 年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。在決策過程中有意地引進(jìn)沖突，可能會有好處。一個群體可能會遇到小團(tuán)體思想的問題。導(dǎo)致一個或多個目標(biāo)沖突的競爭也可能有一些有利之處。實驗數(shù)據(jù)表明，競爭能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會得益于這種競爭的氣氛。三、沖突作為一種消極力量沖突也可能帶來嚴(yán)重的消極影響，削弱人們實現(xiàn)目標(biāo)的努力。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來來自于沖突對重要的個人目標(biāo)和信仰的威脅。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個充滿忿恨、缺乏信任的例子。再有，參與者之間的相互競爭有時會消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時，采用競爭是不合適的。但這超出了本章的范圍。對于個體來說，當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或相互不容的因素的后果（積極的后果和消極的后果）時，就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突，大學(xué)畢業(yè)生可能不得不考慮，是在工商界任職，還是在政界任職（互相排斥的后果）。因為個體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個體在兩個或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。 回避—回避沖突是一個體在兩個或者更多的具有消極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。 接近—回避沖突是一個體必須決定是否去做同時具有積極后果和消極后果的某些事的形勢。很多日常決策涉及解決個體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。對大多數(shù)人來說，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。一些人可能會改變對自己的信念，認(rèn)為也許在推銷業(yè)務(wù)方面并非很出色；另一些人可能改變對他人的信念，認(rèn)為顧客不識貨；還有一些人則改變他們工作方式的信念，決定下次推銷時更加努力；最后，一些人可能認(rèn)為是產(chǎn)品競爭不過別人的原因，說是從他們的市場調(diào)查來看，需要對產(chǎn)品有所提高，而不是提高在推銷方面的努力。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識性失調(diào)也就越嚴(yán)重。二、個體之間沖突個體之間的沖突涉及兩個或者更多的人，而不是一個人。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。這位律師說，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會建議不給他們叛重刑；如果一個人承認(rèn)了而另一個沒有，承認(rèn)者就會因為提供了罪證而寬大處理，而另一個則要受到嚴(yán)厲的懲罰。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認(rèn)了，每個人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個人叛處3年監(jiān)禁；如果一個人承認(rèn)，而另一個人保持沉默，承認(rèn)的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認(rèn)的人則要被叛監(jiān)禁 年。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個人后果和共同后果的差別。第三，這種困境涉及信任的問題，即使律師允許犯人在作出決定之前碰一次面，犯人們約定保持沉默，但他們回到單身牢房重新考慮利害時，仍會以為承認(rèn)是最好的辦法，因為沒有一個人知道該不該相信另一個人。承認(rèn)是一種競爭性反應(yīng)，因為一方試圖犧牲另一方來爭取最好的后果。例如，如果一個人的策略從競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度。反饋和溝通的機(jī)會通常能增加合作的可能性。“犯人的二難困境”公式對學(xué)習(xí)個人之間沖突的一些特征有幫助，不過它將個人之間可能的沖突過分簡化了。在實際的個人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。滿足自身利益的愿望取決于他們在追求個人目標(biāo)時的堅持程度。因此，這五種處理個人之間沖突的方式分別代表堅持和合作的不同組合。采取這種方式的人試圖擺脫沖突，忽略不一致或保持中立。堅持強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖— 個人之間沖突處理模型有時，回避有益于減少沖突逐步升級的可能性。他人對不斷運用這種方式處理個體之間沖突的人評價不高。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個體之間沖突的方式。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。不過，強(qiáng)制型方式像回避型方式一樣，會引起人們的不良評價。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。諒解型方式指的是，具有合作性但對自己的利益缺乏堅持性的行為。他人通常對諒解型的人評價較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。但有時，它可能是有效的。它反映解決個體之間沖突的雙勝方法。傾向于運用協(xié)作型方式的人具有以下特征：如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。他們向他人表示信任和坦率。他們意識到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。他們認(rèn)為每個人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。他們不會僅僅為群體的利益就犧牲任何個體。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對路斯來說是一個合適的方法。路斯可以運用外部的幫助力量（也就是說，等級制度）來迫使查理和她會面。妥協(xié)型方式指的是，介于堅持和合作之間的行為。妥協(xié)是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。在預(yù)習(xí)案例中，路斯可以通過只進(jìn)行部分的審計檢查來達(dá)到妥協(xié)，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時間。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。假設(shè)共同為一項任務(wù)工作的兩個人賺了0美元。既然在分配性協(xié)商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。這兩個人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來解決問題。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。協(xié)作型方，式具有以下特征：（1）相對于不大成功的管理人員，協(xié)作是成功的管理人員的特征。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運用有關(guān)。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項研究中，運用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進(jìn)行有利評價。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個群體，也強(qiáng)調(diào)各個成員。 群體內(nèi)部沖突對群體過程的影響在一項經(jīng)典的研究中，德艾契（ ）調(diào)查了合作和競爭對群體的過程和生產(chǎn)率的影響。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。剩下的5組被分派到競爭的環(huán)境中，以個體為單位來評定等級，在每個小組里貢獻(xiàn)最大的那個人，就得到最高等級。在合作環(huán)境中，組員們具有一個共同的目標(biāo)：使全組的等級最高，而在競爭的環(huán)境里，組員沒有這個目標(biāo)，而是每個人力圖使他或她自己的等級最高。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價更高；（5）單位時間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。不過，對德艾契的結(jié)論的批評意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。結(jié)果表明，和其他評級制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。無論是否存在群體之間的競爭，群體內(nèi)部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。 群體過程對群體內(nèi)部沖突的影響經(jīng)歷內(nèi)部沖突的群體最終會解決它，使群體達(dá)到意見一致。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。這項研究表明，群體內(nèi)的沖突不是一種簡單的單一現(xiàn)象，相反群體內(nèi)部沖突似乎可以分為截然不同的兩類：（1）實質(zhì)性沖突。實質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識上的不一致有關(guān)。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。它表明，實質(zhì)性沖突解決方式是不同的。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。不過既然競爭是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。對群體內(nèi)部沖突的討論曾指出，群體之間的競爭能刺激群體更好地工作。案例研究：競爭中的管理人員在一項管理人員訓(xùn)練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了 或 小時以后，給他們一些問題測定他們集體解決問題的效率。結(jié)果一組會是贏家，而另一組則是輸家。群體中的行為。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導(dǎo)人。研究者稱這種成員們對本小組的高度評價為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認(rèn)為本小組優(yōu)于其他的小組。群體之間會產(chǎn)生一種敵對情緒，每組將其他組看作“敵人”，對其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見。這種敵對、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級。可以想見，一位中立的裁判選擇了“最佳”解決方案后，兩個小組的反應(yīng)是不同的。勝利證實了成員們對小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖。與之相反，輸了的小組認(rèn)為裁判不公平、有偏袒。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會出現(xiàn)一個新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問題時，提高績效。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會失去有價值的學(xué)習(xí)機(jī)會。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競爭結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。（2）橫向沖突。（4）崗位沖突。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突，上下級之間的沖突就是一個例子。下級抵制是因為他們感到這種控制會限制個人自由。對信息和價值缺乏一致的觀點（認(rèn)識性沖突）而引起。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部優(yōu)勢的壓力。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。當(dāng)一個部門的產(chǎn)出正好是另一個部門的輸入時，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門可能依賴供應(yīng)部門。最后，當(dāng)一個部門的產(chǎn)出是另一個部門的輸入，同時另一個部門的輸出是前一個部門的輸入時，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。勞倫斯（ ）和洛倫（ ）從三種行業(yè)——塑料、集裝箱和食品中各選出六個組織進(jìn)行廣泛研究，為了分析橫向沖突的影響，他們考察了每家企業(yè)分化和一體化的程度。管理人員的態(tài)度、行為、知識以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。第七章還描繪了如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組以及調(diào)解員或調(diào)解部門等正式的一體化機(jī)構(gòu)。塑料行業(yè)面臨主要特點是競爭激烈、市場情況不確定、科技知識高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門沖突。成功的食品企業(yè)正式任命一個人擔(dān)任調(diào)解員。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的權(quán)力。直線管理人員通常負(fù)責(zé)生產(chǎn)本企業(yè)產(chǎn)品的一部分或全部過程，而職能管理人員則起著需要技術(shù)知識的顧問作用，在預(yù)習(xí)案例中，這種關(guān)系存在于路斯和查理之間的沖