【正文】 預(yù)習(xí)案例：路斯坎寧海姆自己則表示：“哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例。“這和處理宣傳活動不一樣?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展。但是阿吉并不這么認(rèn)為。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)該辭職以解決問題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無個人感情影響。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。上周召開的全體董事會議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率。這種權(quán)宜之計目的是為了從董事們那兒得到支持。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑。在他之前，亨利他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)。“確實”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預(yù)言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻(xiàn)?？矊幒Ｄ方鼇砥届o地提到這件事：“事實是什么也沒有發(fā)生?！爱?dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時，”他又補充道，“我會首先讓你們知道?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權(quán)責(zé)的職位。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會的執(zhí)行委員會分別做了解釋。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。然后，阿吉和他 歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級管理人員都吃驚不已。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。在共和黨全國大會上，對準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個人厭惡的那一套術(shù)語?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒有什么朋友。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。這是誰的責(zé)任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)。再也沒有比阿吉認(rèn)為對事情進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯誤的了。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。工程師的權(quán)力，尤其是強調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。事實上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項目2在組織中受歡迎的程度。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務(wù)和市場營銷的風(fēng)險更小。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個項目的特點。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個項目上進(jìn)行分配。像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。管理案例：通過觀察權(quán)力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。特別是在下列情況中，個體參與政策影響的意圖就會增加：（1）具有強烈的權(quán)力需求；（2）運用權(quán)術(shù)的個人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場所控制；（4）喜歡冒險。而回避風(fēng)險的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風(fēng)險。有些人盡量回避風(fēng)險，而另一些人則尋求風(fēng)險。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。外向場所控制強烈的個體則相信有權(quán)勢的人物、命運或者是機遇決定了事情的發(fā)展。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。在直接沖突中，他們特別擅長運用權(quán)力。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。除非必要，不要告訴任何人你做事的真實動機；對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；喜歡運用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點：（1）在個人交往中運用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點；（3）缺少一般的道德觀念。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運用政府權(quán)力的建議。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權(quán)力需求。追求個人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。強烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對于有效管理而言，并非特別有效。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬沒有公正、平等的感覺，導(dǎo)致士氣低落。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強烈的管理人員會對下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。他首先考慮的是組織利益。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動、公正對待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。權(quán)力需求強烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運用、場所控制和冒險傾向。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權(quán)力有強烈的需求。在進(jìn)一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運用形象設(shè)計/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚、討好他人權(quán)力聯(lián)盟， 強有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對政策性行為的決定程度。研究人員在表—4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。表 一4概括了他們的回答。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。表 一3列出了這些結(jié)果。 ％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對組織的效率會產(chǎn)生不良影響。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。在這些方面的決策的特點是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。例如權(quán)力，政策在這方面的爭議大于相互理解。政策性討價還價、幫派結(jié)構(gòu)和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。這種不考慮調(diào)研時間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)?？上У氖?，這幾項活動都沒有來得及取得結(jié)果。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。設(shè)計部門則認(rèn)為，只要設(shè)計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。營銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計部門應(yīng)該按照營銷部門的要求設(shè)計和制造產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品會大大增加研究開發(fā)的費用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因為只有很少的標(biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。這種策略看起來是十分合理的，因為這樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)由于風(fēng)險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗、知識的人員。然而這種觀點未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。雖然，如果每個人都能了解對于組織和個人來說什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對于目標(biāo)及如何實現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?，也許組織里就不會再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們在相互沖突的需要中必然做出不同的分配決策。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。例如，雇員也許會認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個人投資、滿足個人要求、實現(xiàn)個人目標(biāo)。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。這種公開活動如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。兩個建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個建議都要求包括重大的技術(shù)問題以及對其他人工作的提高要求。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實驗室的行政崗位上去。勞瑞是實驗室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去 年中她負(fù)責(zé)的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因為認(rèn)識到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。在這些職位上的成功活動，就會使管理人員取得權(quán)力。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權(quán)的管理職位。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運用各種來源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權(quán)。不同來源的權(quán)力在運用時要求有不同的形式，對權(quán)力來源缺乏認(rèn)識或運用錯誤就會破壞它的有效性。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對人發(fā)號施令，只能是對組織中錯綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品很快會被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。邁德森感到，他無法說服麥耶，因為麥耶根本不聽他的。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預(yù)期的效果。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識對權(quán)力的影響與他們上級管理人員的努力與專業(yè)知識有關(guān)。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。盡管下級職員能夠擁有個人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者——在組織等級鏈中地位較低的職員——往往運用著巨大的權(quán)力。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會的會議議程。她和其余 位參謀和研究助理在一個辦公室工作。有些時候這些貌似平凡的因素會變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問題。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權(quán)力的一種來源。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險活動，而不必使每個決定或活動都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。支持溝通渠道。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。信息溝通渠道。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進(jìn)行溝通。最典型的例證，