【正文】 議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對報告充分準(zhǔn)備時才會對問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計劃才會得到執(zhí)行。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測。表 一2表明，下級參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。舉例來說，如果上級對于某項工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權(quán)力就可能增強(qiáng)。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時間，而且麥那不會僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想?！毙瞧谌~德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測試的良好結(jié)果。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。舉例來說，個體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。有效管理人員了解權(quán)力的個人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運(yùn)用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗室工作。根據(jù)實(shí)驗室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。管理人員必須認(rèn)識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會產(chǎn)生政策性行為。案例研究：避免“政策性”決策的代價一家生產(chǎn)計算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動器那樣相當(dāng)不錯的產(chǎn)品，并開始成功地爭取了一些用戶。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫存等一系列問題。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標(biāo)，所以他們決定聘請外來專家進(jìn)行市場調(diào)研，估計他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競爭，如果改變產(chǎn)品設(shè)計市場前景如何，如果堅持只銷售已經(jīng)設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景如何。在分析工作還在進(jìn)行時，由于營銷部門不知道是否會改變產(chǎn)品設(shè)計，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。另一項對 個企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。這些研究，以及其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。盡管個人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對權(quán)力也沒有過多的需求。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動力。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。由于他想和每一個雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個人權(quán)力和組織權(quán)力。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會主義者聯(lián)系在一起。舉例來說，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測驗中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對他人進(jìn)行影響的企圖。在很多情況下，尋求風(fēng)險的人更愿意參與政策性行為。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場營銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財務(wù)工作，所以不必對權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時，幾乎 ％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項目1。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出和戲劇化。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項目2?？矊幒Ｄ啡〉玫某煽兺c瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣τ锌Φ呐说钠姟J(rèn)為她們成功靠的是心計而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對她的看法是復(fù)雜的。她的一些同學(xué)形容她在計算和操作方面是“老師的寵兒”。福特的一個電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里?？矊幒Ｄ樊?dāng)時也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。”令人奇怪的是，他并沒有就此停住?！卑⒓獜膩頉]有遇上過這類必須面對公眾的問題?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達(dá)了這個觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋。1小時后，她擔(dān)心自己的辭職會證實(shí)那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”。盡管在周一的時候，委員會毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨?，問題也許不會鬧得這么大?！岸唐趦?nèi)人們會認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道。林奇（） 路斯艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多 名工人，艾克姆差不多 ％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余 ％的業(yè)務(wù)來自特別訂單。很顯然，對于這個任務(wù)，路斯是一名很好的會計、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。根據(jù)她在會計方面所受的教育和經(jīng)歷，路斯對自己能成為一名成功的內(nèi)部審計員很自信，但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會計方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計員，她在新的崗位上工作了一個月以后，她好像是無所適從。查理自從 年就在艾克姆工作，是個老資格的人，他以他自己的方式在制造組織中工作，并且為他的部門能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報告，總是不及時和不完全。她不知道下一步該怎么辦。因此，本章大部分篇幅用于對組織中沖突過程的更好理解上。有三種基本類型的沖突：他可能感到，路斯試圖安排的會議阻礙了他的目標(biāo)，路斯的目標(biāo)是對生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計，她明顯地感到，查理對生產(chǎn)和管理的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。最后，路斯和查理都很生氣，而且顯然失去了耐心。競爭指的是一個人或者更多的人或者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動，與此同時，阻礙了其他的某個人或更多的人或群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。沖突不僅僅是競爭的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。其次，討論組織中可能發(fā)生的不同水平?jīng)_突。所以，沖突的解決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。 年，西爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。為了解決這種沖突，西爾斯公司在 世紀(jì) 年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。一個群體可能會遇到小團(tuán)體思想的問題。實(shí)驗數(shù)據(jù)表明，競爭能提高生產(chǎn)率，因此，主要目標(biāo)是在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會得益于這種競爭的氣氛。沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會導(dǎo)致忿恨、緊張和焦慮，這些感情看來來自于沖突對重要的個人目標(biāo)和信仰的威脅。再有，參與者之間的相互競爭有時會消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。但這超出了本章的范圍。因為個體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果以及兩者之間的相互影響，可以劃分出三種基本類型： 接近一接近沖突是一個體在兩個或者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。 接近—回避沖突是一個體必須決定是否去做同時具有積極后果和消極后果的某些事的形勢。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當(dāng)。對大多數(shù)人來說，導(dǎo)致心理不安的信念或思想上存在的不一致會促使人們減少不一致性（失調(diào)），努力達(dá)到平衡（協(xié)調(diào)）狀態(tài)，要達(dá)到協(xié)調(diào)，人們可以：（1）信念，或者（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。有人認(rèn)為，決策前的目標(biāo)性沖突越大，決策后的認(rèn)識性失調(diào)也就越嚴(yán)重。案例研究：犯人的兩難圍境有兩名嫌疑犯被拘留隔離，地方律師肯定他們犯了某項罪行，但是缺乏充分使他們認(rèn)罪的證據(jù)。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認(rèn)了，每個人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個人叛處3年監(jiān)禁；如果一個人承認(rèn)，而另一個人保持沉默，承認(rèn)的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認(rèn)的人則要被叛監(jiān)禁 年。第二，這種困境強(qiáng)調(diào)個人后果和共同后果的差別。承認(rèn)是一種競爭性反應(yīng)，因為一方試圖犧牲另一方來爭取最好的后果。反饋和溝通的機(jī)會通常能增加合作的可能性。在實(shí)際的個人之間沖突中，其他的反應(yīng)也是可能的。因此，這五種處理個人之間沖突的方式分別代表堅持和合作的不同組合。堅持強(qiáng)制型協(xié)作型妥協(xié)型回避型諒解型不堅持不合作合作滿足另一方利益的愿望圖— 個人之間沖突處理模型有時，回避有益于減少沖突逐步升級的可能性。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個體之間沖突的方式。強(qiáng)制型的人認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。既然路斯在參謀職位上，對她來說，采用強(qiáng)制型方式使查理依從是很困難的。他人通常對諒解型的人評價較高，但也可能認(rèn)為他們軟弱。但有時，它可能是有效的。傾向于運(yùn)用協(xié)作型方式的人具有以下特征：他們向他人表示信任和坦率。他們認(rèn)為每個人在解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對路斯來說是一個合適的方法。妥協(xié)型方式指的是，介于堅持和合作之間的行為。和協(xié)作型方式相比，妥協(xié)型方式不能使共同的滿足感最大。 協(xié)商的關(guān)系為了更好地理解妥協(xié)和協(xié)作的性質(zhì)，就要弄清分配性協(xié)商和增益性協(xié)商之間的區(qū)別。既然在分配性協(xié)商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。因此，就像分配性協(xié)商不同于增益性協(xié)商一樣，妥協(xié)不同于協(xié)作。即使開頭他們通過協(xié)作來增加錢的數(shù)量，最后還得進(jìn)行分配性協(xié)商（可能是妥協(xié)），決定如何分掉這筆錢。此外，人們覺得，協(xié)作與沖突的建設(shè)性運(yùn)用有關(guān)。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項研究中，運(yùn)用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進(jìn)行有利評價。同樣，群體內(nèi)部沖突不僅僅包含個體自身沖突和個體之間沖突的簡單總和，群體內(nèi)部沖突強(qiáng)調(diào)整個群體，也強(qiáng)調(diào)各個成員。評定的方法允許研究者創(chuàng)造兩種非常不同的社會環(huán)境。在合作環(huán)境中，組員們具有一個共同的目標(biāo)：使全組的等級最高，而在競爭的環(huán)境里，組員沒有這個目標(biāo)，而是每個人力圖使他或她自己的等級最高。不過，對德艾契的結(jié)論的批評意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。無論是否存在群體之間的競爭，群體內(nèi)部的合作似乎總對群體過程起著積極的影響。對從事工商企業(yè)和政府決策活動的一些小組研究試圖找出一些條件，這些條件導(dǎo)致：（1）成功地解決沖突（意見一致）。實(shí)質(zhì)性沖突是以任務(wù)的性質(zhì)或“內(nèi)容”為基礎(chǔ)的沖突，它和成員間認(rèn)識上的不一致有關(guān)。它表明，實(shí)質(zhì)性沖突解決方式是不同的。不過既然競爭是群體內(nèi)部沖突的一種形式，而且似乎對人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響，正在經(jīng)歷著沖突的群體可能不得不努力去獲取建設(shè)性的成果。案例研究：競爭中的管理人員在一項管理人員訓(xùn)練活動中，參與的管理人員被派到兩組中的一組中去，解決一些管理方面的兩難問題，當(dāng)這些小組一起工作了 或 小時以后，給他們一些問題測定他們集體解決問題的效率。群體中的行為。研究者稱這種成員們對本小組的高度評價為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認(rèn)為本小組優(yōu)于其他的小組。這種敵對、誤解和溝通的減少日益嚴(yán)重，沖突的緊張程度逐步升級。勝利證實(shí)了成員們對小組的積極看法，領(lǐng)導(dǎo)人的職位更加穩(wěn)固，小組成員開始自我陶醉和輕松起來，變得“心寬體胖。成員們通常認(rèn)為頷導(dǎo)人應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，就會出現(xiàn)一個新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會失去有價值的學(xué)習(xí)機(jī)會。（2）橫向沖突。 縱向沖突縱向沖突指的是組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突，上下級之間的沖突就是一個例子。對信息和價值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識性沖突）而引起。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。最后，當(dāng)一個部門的產(chǎn)出是另一個部門的輸入，同時另一個部門的輸出是前一個部門的輸入時，產(chǎn)生相互依存關(guān)系。管理人員的態(tài)度、行為、知識以及劃分部門的差別越大，分化的程度越高。塑料行業(yè)面臨主要特點(diǎn)是競爭激烈、市場情況不確定、科技知識高速發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境。成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門沖突。因此，成功的集裝箱企業(yè)，協(xié)調(diào)各部門的工作，依靠的是正式的等級制度手段，例如規(guī)則、章程以及和職能位置相關(guān)的