【正文】 五、績效考評的原則1．客觀性原則2．公平、公開的原則3．經?；瓌t4．全面性原則5．及時反饋原則6．敏感性原則第二節(jié) 績效考評程序一、制定績效考評計劃為了保證績效考評的順利進行，必須事先制定考評工作計劃，在明確考評目的的前提下，根據目的的要求選擇考評的對象、內容和時間等。（六）根據考評的組織形式劃分根據考評的組織形式劃分，可以分為集中考評、分散考評和集中與分散相結合的考評等三種。（三）根據考評的時間劃分根據考評的時間劃分，可以分為定期考評和不定期考評兩種。（二）根據考評的內容劃分根據考評的內容劃分，可以分為素質考評、能力考評、實績考評及綜合性考評等。（2）晉升考評考評的目的是為了晉升，在晉升前考評其本人的素質及由素質結構中了解其是否具備晉升上一級職位的能力。2）為員工的職務調整提供依據。2）績效考評具有指向性，它的出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展。3）績效的動態(tài)性。對員工進行績效考評涉及工作結果和工作行為。這種方法應用廣泛，可用于基層生產工人。三、角色扮演法角色扮演法，指學員在特定的場景中或情境下扮演某些特定的角色并出場表演，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。（四）成果評估“成果評估”，就是針對培訓的整體投資報酬率進行評估，通過諸如質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等可以量度的指標與培訓前進行對照，看最終產生了什么成果?？驴伺撂乩锟烁鶕u估的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次，簡稱為“4R”。培訓課程設計，就是根據培訓的目的，對上述要素采取不同的方式，作出不同的處理。培訓場地的選用可以因培訓內容和方式的不同而有區(qū)別，一般可分為利用內部培訓場地及利用外面專業(yè)培訓機構和場地等二種。確定被培訓對象，除了那些普遍性的觀念性培訓外，企業(yè)必須經過一定的分析來確定被培訓對象。（三）個人層面分析個人層面分析是指將員工個人目前的實際工作績效與企業(yè)的員工績效標準進行比照，分析兩者之間存在什么差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。它可以分為短期培訓和長期培訓兩種。、有關工作技能，以解決學能差距，適應工作的需要。評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有公文處理，無領導小組討論，管理游戲，角色扮演等。因此，如果能根據應聘者的職業(yè)興趣進行職位與人員的合理配置，就可最大限度地發(fā)揮員工的潛力，保證工作效率。個性測驗常用的主要有問卷法和投射測驗兩類。（三）面試的類型1．結構式面試結構式面試指主試者事先擬好談話提綱和提問要點，引導被試者在這個范圍內回答問題和發(fā)表意見。3）切入正題時，面試者要按照事先準備或者根據面試的具體進程，對應聘者提出問題，同時對面試評價表的各項評價要素做出評價。外部招聘的缺點是：1）難以準確判斷他們的實際工作能力。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。（五）人才獵取一般認為，“獵頭”公司是一種專門為雇主“獵取”高級人才和尖端人才的職業(yè)中介機構。用人單位可以將招聘廣告張貼在自己的網站上，或者張貼在某些網站上，也可以在一些專門的招聘網站上發(fā)布信息。2）招聘的職位、數(shù)量和基本條件。（一）人才交流中心和人才招聘會我國很多城市都設有專門的人才交流服務機構，這些機構常年為企事業(yè)用人單位提供服務。員工的正式錄用是指試用期滿后，對表現(xiàn)良好、符合組織要求的新員工，使其成為組織正式成員的過程。4）招聘方法。（二）公開、公平、公正原則公開就是要公示招聘信息、招聘方法，這樣既可以將招聘工作置于公開監(jiān)督之下，防止以權謀私、假公濟私的現(xiàn)象，又能吸引大量應聘者。職位分類法是以職位為對象、以事為中心的一種分類方法。三、工作評價的方法（一）職位排序法職位排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內的所有職位，然后按照類似高低排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。第三節(jié) 工作評價一、工作評價的概念工作評價又稱為職位評價、職位評估等，它是在工作分析的基礎上，依據一客觀標準對公司內部職位的相對價值進行評估的管理方法。如有關專家曾經進行的企業(yè)形象調查，對經濟環(huán)境、企業(yè)競爭環(huán)境、市場需求等做的分析評估等。其基本過程是設計并分發(fā)調查問卷給選定的職工，要求在一定的期限內填寫并收回。面談法有三種形式：個別面談、集體面談、管理人員面談。2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。工作說明書一般包括以下這些部分：工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作的簡要描述、工作職責和責任列表，以及對與工作相關的組織關系的說明。2）根據具體的對象進行調查。在整個工作分析的流程中，準備和設計階段是工作分析的基礎，調查和分析階段是工作分析的關鍵，結果形成與控制階段是工作分析的目的。5．職務職務是由一組主要責任相似的職位組成的,如銷售部副經理。在一個組織中，工作分析就是為了解決以下幾個重要問題：1）員工完成什么樣的工作，有哪些具體內容？2）工作將在什么時候完成？3）工作將在哪里完成？4）員工如何完成此項工作？5）為什么要完成此項工作？6）執(zhí)行工作需要哪些條件？在以下三種情況下組織需要進行工作分析：1）當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；2）當新的工作產生時；3）當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產生而發(fā)生重要變化時。四、人力資源供求平衡人力資源供求預測結束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結果：人力資源供給大于需求；人力資源供給小于需求；人力資源供求總量平衡，結構不平衡。人員替代法以員工的績效作為預測的依據，當某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調離的方法；而當員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。2．工作負荷法工作負荷法是一種對企業(yè)人力資源需求的數(shù)量的短期預測方法。評估結果出來后，應進行及時的反饋，進而對原規(guī)劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現(xiàn)。3）在實施前要做好準備。4．具體內容這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：1）項目內 2）執(zhí)行時 3）負責人 。五、編制人力資源規(guī)劃根據組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。步驟四，得出人力資源需求預測結果。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。2）人員使用計劃。2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。（2）人力資源投資決策分析人力資源投資分析是由人力資源管理、財務會計等部門，根據生產和工作中經營管理決策的總目標，在預測人力資源需求量的基礎上，根據人力資源成本、價值記錄，使用人力資源投資收益等經濟分析的專門技術和方法，對每個備選方案可能導致的結果進行比較、分析，作出判斷，最終提出最優(yōu)投資決策分析方案的建議。二、人力資源投資收益與決策分析（一）人力資源投資的范圍組織用于人力資源投資的范圍主要有員工招聘投資、員工培訓投資、勞動力配置投資、經濟技術信息系統(tǒng)投資、醫(yī)療保健投資和員工福利及社會保障投資等。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。3）凝聚作用。（一）起著最基本保障功能的法律制度1．《憲法》2．《勞動法》（二）有關勞動保障的法律、法規(guī)四、經濟環(huán)境分析（一）人力資源管理與經濟環(huán)境的關系人力資源管理與經濟環(huán)境存在密切的聯(lián)系。4．心理環(huán)境的要素心理環(huán)境包括職工的責任心、歸屬感、服務精神、團體意識、合作精神和對組織的忠誠心等。挫折是一種個人主觀的感受，同一遭遇，有人可能構成強烈挫折的情境，而另外的人則并不一定構成挫折。1．強化理論強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。換言之，動機激勵水平取決于人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。在實際生活中，一個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員使得組織成為高成就的組織，但有時是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產生了高成就的行為。赫茲伯格將此類因素稱為“保健因素”。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。歷史發(fā)展的這種趨勢將引起企業(yè)管理的創(chuàng)新。梅奧提出了以“社會人”為基礎和前提的“人際關系學”。勞資矛盾也主要源于經濟利益的矛盾。在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人際關系理論”。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。一、人事管理階段人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關系管理階段。這些內容將在相關的章節(jié)中進行闡述。第二節(jié) 人力資源管理一、人力資源管理的概念人力資源管理就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。二、什么是人力資本人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，即對人進行投資所形成的蘊含于人身上的各種知識、技能、經驗、態(tài)度、創(chuàng)造力和健康素質的存量總和。3．能動性人具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，有目的地改造外部物質世界。人力資源的特點：1．社會性人力資源處于特定的社會和時代中，不同的社會形態(tài)，不同的文化背景，都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。4．再生性人力資源是一種可再生性資源。人力資源是被開發(fā)、待開發(fā)的對象。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。（二）工業(yè)心理學階段以德國心理學家雨果20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。（二）社會人 “社會人”又稱“社交人”。二、人性理論的發(fā)展階段西方管理理論中人性理論的發(fā)展大致可分為物本管理、人本管理和能本管理三個階段。其中影響最大的是20世紀30年代前后出現(xiàn)的以“社會人”假設為基礎和前提的人本管理理論。以人性為核心，人本管理的基本要素包括員工、環(huán)境、文化及價值觀四項內容。（一）內容性激勵理論理論內容性激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。２．赫茲伯格的雙因素論這是美國心理學家赫茲伯格提出的理論。３．戴維1．弗魯姆的期望理論這是心理學家維克多該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。（二）人力資源管理具體的環(huán)境因素1．一般外部環(huán)境因素一般外部環(huán)境因素主要包括政治因素、法制因素、機會平等因素、經濟因素、自然資源因素、人口因素、技術因素、教育因素、文化因素、社會因素等。一個有作為的政府，都對人力資源管理給予了特別的關注與重視，通過政策、法規(guī)等一系列有效的政府行為，并為人力資源管理的發(fā)展引路護航。因此作為人本管理的文化背景，企業(yè)文化在人力資源管理中具有特殊的作用。第三節(jié) 人力資源的成本與投資決策一、人力資源成本（一）人力資源成本的定義人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。2．投資的現(xiàn)金流量確定對投資項目的現(xiàn)金流量分析是人力資源投資效益分析的基礎工作。3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。三、人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。7）退休解聘計劃。人力資源需求預測的典型步驟如下：步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預測。四、確定人力資源凈需求在對員工未來的需求與供給預測數(shù)據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數(shù)進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。2．規(guī)劃達到的目標確定達到的目標要與組織的目標緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據，同時要簡明扼要。6．規(guī)劃制定時間主要指該規(guī)劃正式確定的日期。2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。2．微觀集成法微觀集成法是由組織的各級管理者，根據需要預測對各種人員的需要量，人力資源管理的規(guī)劃人員綜合各部門的預測，形成總體預測方案。（一）組織內部人力資源的供給預測常用的內部人力資源供給預測的方法有以下幾種：1．人員核查法人員核查法是對組織現(xiàn)有人力資源質量、數(shù)量、結構和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握企業(yè)擁有的人力資源狀況。2）人口狀況的影響。二是任職資格的研究。3．職責職責是指任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作。職級是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。4）確定信息來源。4）提出原工作說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位工作說明書提出擬解決的主要問題。這些應用文件主要有：招聘錄用文件、人員培訓文件、人員發(fā)展和晉升文件、薪酬規(guī)劃文件等。觀察法的優(yōu)點主要有：① 通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求；② 所獲得的信息比較客觀和正確,能澄清某些疑問。面談法的優(yōu)點主要有:① 能夠對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內容有詳細的了解；② 易于操作，能夠廣泛運用；③ 信息量大，便于發(fā)現(xiàn)潛在的問題；④ 有助于加強組織內的管理溝通。這些文檔資料主要包括：企業(yè)年度財務