【正文】 利于產(chǎn)品的市場調(diào)查報告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。有效管理人員常常會認(rèn)識到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應(yīng)實(shí)際情況。他們認(rèn)識到，自己的活動影響著其他人的生活和行為。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。對于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。財(cái)務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。對8位管理人員做了這種測試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。此外，這 名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對它的原因和影響根本不了解。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。如果下屬要求請假去解決私人問題，弗雷德，總會同意的，盡管他也會想到公司的規(guī)章制度。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。當(dāng)追求個人權(quán)力的管理人員離開以后，整個工作群體就會解體。權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對待他人的個性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動和控制社會影響。 冒險傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險，這就是冒險傾向。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為 萬美元。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識9月的一天，比爾由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會共事過的婦女回憶道：“對許多人來說，培養(yǎng)對于自身能力的信心需要一定的時間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務(wù)。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。當(dāng)這件事在某一個星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢？有時候，不論這種親密關(guān)系確實(shí)存在還是只是想象中的，問題都是一樣的。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。由于她的工作成效，路斯被晉升為內(nèi)部審計(jì)員，這是在管理辦公室的參謀職位。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。更進(jìn)一步，它將提出一些解決沖突的方法。路斯相信，審計(jì)在控制費(fèi)用有條不紊方面起著有價值的作用。競爭能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競爭，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競爭。沖突在組織的環(huán)境中相當(dāng)普遍，這并不是消極因素，沖突的處理往往導(dǎo)致問題的積極解決。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對限制零售店一級的決策權(quán)限，這就與每個零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。導(dǎo)致一個或多個目標(biāo)沖突的競爭也可能有一些有利之處。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個充滿忿恨、缺乏信任的例子。對于個體來說，當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或相互不容的因素的后果（積極的后果和消極的后果）時，就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突，大學(xué)畢業(yè)生可能不得不考慮，是在工商界任職，還是在政界任職（互相排斥的后果）。很多日常決策涉及解決個體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。一些人可能會改變對自己的信念，認(rèn)為也許在推銷業(yè)務(wù)方面并非很出色；另一些人可能改變對他人的信念，認(rèn)為顧客不識貨；還有一些人則改變他們工作方式的信念，決定下次推銷時更加努力；最后，一些人可能認(rèn)為是產(chǎn)品競爭不過別人的原因，說是從他們的市場調(diào)查來看，需要對產(chǎn)品有所提高，而不是提高在推銷方面的努力。這位律師說，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會建議不給他們叛重刑；如果一個人承認(rèn)了而另一個沒有，承認(rèn)者就會因?yàn)樘峁┝俗镒C而寬大處理，而另一個則要受到嚴(yán)厲的懲罰。第三，這種困境涉及信任的問題，即使律師允許犯人在作出決定之前碰一次面，犯人們約定保持沉默，但他們回到單身牢房重新考慮利害時，仍會以為承認(rèn)是最好的辦法，因?yàn)闆]有一個人知道該不該相信另一個人。例如，如果一個人的策略從競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度。滿足自身利益的愿望取決于他們在追求個人目標(biāo)時的堅(jiān)持程度。他人對不斷運(yùn)用這種方式處理個體之間沖突的人評價不高。不過，強(qiáng)制型方式像回避型方式一樣，會引起人們的不良評價。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。他們不會僅僅為群體的利益就犧牲任何個體。妥協(xié)是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。假設(shè)共同為一項(xiàng)任務(wù)工作的兩個人賺了0美元。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來解決問題。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。 群體內(nèi)部沖突對群體過程的影響在一項(xiàng)經(jīng)典的研究中，德艾契（ ）調(diào)查了合作和競爭對群體的過程和生產(chǎn)率的影響。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價更高；（5）單位時間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。 群體過程對群體內(nèi)部沖突的影響經(jīng)歷內(nèi)部沖突的群體最終會解決它，使群體達(dá)到意見一致。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實(shí)質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。對群體內(nèi)部沖突的討論曾指出，群體之間的競爭能刺激群體更好地工作。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導(dǎo)人。可以想見，一位中立的裁判選擇了“最佳”解決方案后，兩個小組的反應(yīng)是不同的。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問題時，提高績效。（4）崗位沖突。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部優(yōu)勢的壓力。勞倫斯（ ）和洛倫（ ）從三種行業(yè)——塑料、集裝箱和食品中各選出六個組織進(jìn)行廣泛研究，為了分析橫向沖突的影響，他們考察了每家企業(yè)分化和一體化的程度。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。直線管理人員通常負(fù)責(zé)生產(chǎn)本企業(yè)產(chǎn)品的一部分或全部過程，而職能管理人員則起著需要技術(shù)知識的顧問作用，在預(yù)習(xí)案例中，這種關(guān)系存在于路斯和查理之間的沖突中。成功的食品企業(yè)正式任命一個人擔(dān)任調(diào)解員。第七章還描繪了如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組以及調(diào)解員或調(diào)解部門等正式的一體化機(jī)構(gòu)。當(dāng)一個部門的產(chǎn)出正好是另一個部門的輸入時，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門可能依賴供應(yīng)部門。下級抵制是因?yàn)樗麄兏械竭@種控制會限制個人自由。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競爭結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。與之相反，輸了的小組認(rèn)為裁判不公平、有偏袒。群體之間會產(chǎn)生一種敵對情緒，每組將其他組看作“敵人”，對其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見。結(jié)果一組會是贏家，而另一組則是輸家。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)的沖突不是一種簡單的單一現(xiàn)象，相反群體內(nèi)部沖突似乎可以分為截然不同的兩類：（1）實(shí)質(zhì)性沖突。結(jié)果表明，和其他評級制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。剩下的5組被分派到競爭的環(huán)境中，以個體為單位來評定等級，在每個小組里貢獻(xiàn)最大的那個人，就得到最高等級。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。協(xié)作型方，式具有以下特征：（1）相對于不大成功的管理人員，協(xié)作是成功的管理人員的特征。這兩個人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。在預(yù)習(xí)案例中，路斯可以通過只進(jìn)行部分的審計(jì)檢查來達(dá)到妥協(xié)，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時間。路斯可以運(yùn)用外部的幫助力量（也就是說，等級制度）來迫使查理和她會面。他們意識到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。它反映解決個體之間沖突的雙勝方法。諒解型方式指的是，具有合作性但對自己的利益缺乏堅(jiān)持性的行為。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。采取這種方式的人試圖擺脫沖突，忽略不一致或保持中立。“犯人的二難困境”公式對學(xué)習(xí)個人之間沖突的一些特征有幫助，不過它將個人之間可能的沖突過分簡化了。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。二、個體之間沖突個體之間的沖突涉及兩個或者更多的人，而不是一個人。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。 回避—回避沖突是一個體在兩個或者更多的具有消極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時，采用競爭是不合適的。三、沖突作為一種消極力量沖突也可能帶來嚴(yán)重的消極影響，削弱人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。在決策過程中有意地引進(jìn)沖突，可能會有好處。西爾斯因此，本章從不同的觀點(diǎn)來考察沖突。人們往往將沖突和競爭等同起來。這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。沖突的本質(zhì)似乎是不一致的、矛盾的或者不相容的。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個會議時，她聽見查理暗中對他的秘書說，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在。”查理路斯的第一個工作任務(wù)是在收款部門做會計(jì)，工作是相對例行性的?！币苍S現(xiàn)在該有了。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個提議，盡管有風(fēng)險——尤其對于阿吉來說，他的地位也許會陷入困境。在周末，她決定向賠償管理委員會申請“即刻的暫時缺席”?！皩恚彼f，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會為私生活的任何問題向合理委員會、董事會或公眾進(jìn)行辯解或解釋?！庇谑?，他就沒有更多的話可說了?！笆裁词乱矝]發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實(shí)。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語越演越烈?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個商界一片興奮。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。與此同時，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。兩個項(xiàng)目都值得干，但是必須確立一個先后順序。因此，有些個性特征使人們傾向于政策性行為。內(nèi)向場所控制強(qiáng)烈的個體相信事情會按照他們的行動來發(fā)展。對任何人完全相信都會引起麻煩； 權(quán)術(shù)運(yùn)用尼古拉而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測老板的行為。如果下屬因?yàn)閭€人問題請假，普勒會建議下屬利用休假或請事假來干這些事情。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。評分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項(xiàng)“完全”同意”，就給自己加 分。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。一般來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級管理層，而低級管理層和非管理工作人員中則較少。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。財(cái)務(wù)部門則按合作開發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點(diǎn)營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。它的目標(biāo)市場就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對組織和問題的不同看法、對形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個體和群體獲取、運(yùn)用、開發(fā)權(quán)力和其他資源的活動，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時爭取最有利的結(jié)果。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會，向影響決策的個人指出他的建議的優(yōu)勢。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會感到背叛，這些人就會失去咨詢權(quán)。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。除此之外，職員的專業(yè)知識和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級別更高的經(jīng)營執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實(shí)踐的問題。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過的因素有關(guān)：他們有可能影響到銷售目標(biāo)、決策先決條件（例如，可以投入多少資源）、提供選擇方案等方面。 資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費(fèi)者等各種資源才能維持生存。當(dāng)機(jī)械設(shè)計(jì)和風(fēng)洞試驗(yàn)著手開展后，中級管理部門中的一些成員清醒地認(rèn)識到，由于低估了一個重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險預(yù)算被認(rèn)為不超過4，而實(shí)際上很可能達(dá)到 。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問題。