【正文】 組織還能通過改變管理人員在組織等級體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。在兩個造紙廠進行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。當(dāng)管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導(dǎo)、分析、評價和控制等能力時，他們就取得了專家權(quán)。 參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。從組織角度來看，最嚴厲的懲罰手段就是解雇。 獎勵權(quán)獎勵權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎勵下屬按管理人員欣賞的方式行動來形成的。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。此外，這種關(guān)系還隨著時間的推移而變化。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。這意味著這個群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個體行為的能力。雖然可能是消極的和暗含的。另一方面，一個看起來沒有權(quán)勢的人卻可能影響事情的進程?？墒?個星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。董事會要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。聽起來很不錯，可實際上根本不是這么回事?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認識到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來源和特點，以及對權(quán)力的有效運用與無效運用。第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個體影響他人及其行為的能力。當(dāng)然，人們在工作中的行為也沒有什么不同。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個體發(fā)生變化，它就會隨之變化。在組織中最典型的例子就是上下級關(guān)系。通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個人來源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實現(xiàn)的。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。例如，秘書們對于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個體聯(lián)系在一起的。管理人員運用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權(quán)力的有效運用。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。下面的案例研究清楚地表明了這一點。公司背上了沉重的經(jīng)濟包袱，巨大的經(jīng)濟損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動搖了。 決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個體和群體參與的連續(xù)過程。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權(quán)力的運用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊去投票以完成職責(zé)罷了。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。有些時候這些貌似平凡的因素會變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問題。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進行討論變得很困難。盡管下級職員能夠擁有個人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預(yù)期的效果。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品很快會被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。不同來源的權(quán)力在運用時要求有不同的形式，對權(quán)力來源缺乏認識或運用錯誤就會破壞它的有效性。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運用各種來源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因為認識到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹慎地按照原則和公平的方式運用權(quán)力，與組織需要和目標相一致。兩個建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個建議都要求包括重大的技術(shù)問題以及對其他人工作的提高要求。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。例如，雇員也許會認為他們自己的行為是為了維護正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。然而這種觀點未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點。開發(fā)新產(chǎn)品會大大增加研究開發(fā)的費用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因為只有很少的標準件能繼續(xù)使用。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。這種不考慮調(diào)研時間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在這些方面的決策的特點是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。表 一3列出了這些結(jié)果。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運用形象設(shè)計/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚、討好他人權(quán)力聯(lián)盟， 強有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對政策性行為的決定程度。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運用、場所控制和冒險傾向。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強烈的管理人員會對下屬提出更高的標準？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權(quán)力需求。喜歡運用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點：（1）在個人交往中運用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點；（3）缺少一般的道德觀念。在直接沖突中，他們特別擅長運用權(quán)力。有些人盡量回避風(fēng)險，而另一些人則尋求風(fēng)險。像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。事實上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項目2在組織中受歡迎的程度。阿吉在0多名員工的面前否認，瑪麗再也沒有比阿吉認為對事情進行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯誤的了?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒有什么朋友。然后，阿吉和他 歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級管理人員都吃驚不已?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系?！按_實”，阿吉告訴負工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作?！斑@和處理宣傳活動不一樣。她感到，從長遠的角度來看，和當(dāng)會計相比，她愿意在一個普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會計公司則要花2或3年時間。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認為這項任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機會，這項任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進行工作的。當(dāng)最后的費用匯總時，公司發(fā)現(xiàn)一項生產(chǎn)費用超支，導(dǎo)致訂單損失了 ％，查理因為沒有降低費用而受到他的老板的公開批評，但是查理堅持說是會計部門在計算費用時犯了錯誤，看起來查理還在怨恨會計部門的成員。對沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。認識性沖突，是意見或想法不一致時的形勢。在另一方面，查理顯然相信會計部門沒有為控制費用提供精確的或有用的信息。但是，如果他們對實現(xiàn)他們共同目標的最佳銷售政策意見公然不一致時，他們就處于沖突中。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。因為零售店的管理需要更多的自主權(quán)。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。由于路斯和查理的感受，公司正面臨著時間、精力、金錢等資源的損失，卻沒有完成它的費用控制的目標。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。有時，這些沖突可能會很激烈，其程度隨著下列情況不斷提高：（1）數(shù)目增多。目標性沖突和認識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。這時，每一個犯人必須在不知道另一個人決定的情況下決定怎么辦。承A 的選擇認承認保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當(dāng)簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案——承認或保持沉默——代表對沖突的競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理一直在某種程度上回避問題，于是沖突逐漸升級。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強制型方式，但是路斯沒有嘗試強制地解決問題。盡管在預(yù)習(xí)案例中，諒解可能是一種不太有效的策略。他人認為采用協(xié)作型方式的人充滿活力，并且對他們評價很好。與別人妥協(xié)的人常得到好評。如果他們決定立即分掉這筆收入，他們進行的是分配性協(xié)商。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。強制和回避減少了沖突的建設(shè)性運用，引起他人消極的感情以及對績效和能力的不良評價。作為一門課程的一部分要求， 名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。德艾契根據(jù)研究結(jié)果總結(jié)說，群體內(nèi)部的合作有利于協(xié)調(diào)、溝通等積極的群體過程，同時也能提高群體成果的數(shù)量和質(zhì)量。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。表 —概括了和成功地解決群體內(nèi)部沖突有關(guān)的群體過程因素。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。所有這些傾向最終使群體成員對本小組感到滿意，并且積極評價小組。獲勝的小組認為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團結(jié)。另一方面，伴隨失敗而來的組內(nèi)糾紛可能使失敗的小組士氣低落，采取失敗主義態(tài)度。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。每個部門可能通過追求部門目標來實現(xiàn)最優(yōu)化，而這些目標可能在部門之間不相容，導(dǎo)致目標性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突，橫向沖突的可能性隨著下列情況增大：（1）各部門職能的相互依賴提高；（2）部門之間的緩沖減少；（3）部門之間對共同資源的依賴增大。第七章對分化的定義是，在認識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。集合依存須序依存相互依存圖— 三種類型的依存關(guān)系每一個行業(yè)中，最有成效地處理橫向沖突的企業(yè)，都曾運用對他們各自的環(huán)境最合適的分化和一體化技術(shù)。直。成功的塑料企業(yè)設(shè)有一個用來協(xié)調(diào)各個部門工作的特殊調(diào)解部門，以處理這些沖突。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動的要求。像第九章所描繪的，當(dāng)部門彼此相對獨立地工作時，集合的相互依賴關(guān)系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的?？v向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向抵制而產(chǎn)生。當(dāng)然，由于伴隨著成功有時“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學(xué)習(xí)的機會?！边@種自我陶醉導(dǎo)致將來競爭中的自滿態(tài)度，結(jié)果獲勝的小組不太可能比過去提高績效。群體之間的關(guān)系。所提的問題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競爭。經(jīng)歷著實質(zhì)性沖突的群體傾向于通過強調(diào)那些能促進意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強調(diào)積極的一面?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。另一項研究考察了沒有群體之間競爭的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別。另一項研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對不同處理個體之間沖突方式的運用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。一個極端的結(jié)果就是某一個獨占這0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因為妥協(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。妥協(xié)型方式只能使每一個人達到部分的、中等程度的滿意。不過，一個人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報。協(xié)作型方式指的是既堅持又合作的行為。不過，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強制查理服從，這是最后的手段。強制型方式指的是堅持和不合作的行為，在解決個體沖突時這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒ā；乇苄头绞街傅氖羌炔粓猿钟植缓献鞯男袨椤．?dāng)然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來考慮溝通的效果。對犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個人之間的合作程度。這種稱為“犯人二難困境”的形勢，包含個人之間沖突的許多特征。人們決策后體驗到失調(diào)，是因為他們選擇的方案包含消極因素（應(yīng)予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應(yīng)予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項決定的正確性。（3）問題對于決策者更加重要。例如，一個體在兩項看起來具有相等的吸引力的工作中進行選擇。例如，績效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標，例如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的職員能夠得到一份獎金。不過，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動重新集中起來。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。沖突存在的背景強烈地影響著沖突解決的過程。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達成一個合理的解決方案。感情性沖突，是感情或情緒互不相容時的形勢；也就是說，人們簡直是相互生氣。第一節(jié)沖突概述一、沖突定義沖突很難定義，因為它發(fā)生在很多不同的情況下。當(dāng)路斯向查理提及這個情況，他大怒并且告訴路斯“從工廠里滾出去”?！叭绻也槐睾筒槔砉餐ぷ鳎彼匝宰哉Z，“這項任務(wù)將會很容易。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨特的要求來制造零件?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認為她應(yīng)該辭職以解決問題，