【正文】 ，人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。1）導(dǎo)向作用。（二）我國有關(guān)的方針政策對人力資源開發(fā)與管理的影響在我國，黨和國家的各項方針政策對人力資源的開發(fā)與管理都會產(chǎn)生十分重大的影響。2．特定外部環(huán)境因素特定的外部環(huán)境因素主要有顧客、供給者和競爭者三個方面。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化。（三）行為改造理論行為改造理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。弗羅姆提出的理論。麥克利蘭的成就需要理論美國哈佛大學(xué)教授戴維他從大量的案例調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的原因，主要是企業(yè)政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪水、與同級的關(guān)系、與下級的關(guān)系、個人生活、地位、安全等方面的因素處理不當(dāng)。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。（三）能本管理階段西方管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的能本管理，這將是西方管理理論發(fā)展的第三代。這種管理理論有三種表現(xiàn)形式：人際關(guān)系學(xué)、行為科學(xué)、以人為本理論。（一）物本管理階段物本管理階段，就是西方以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的第一代管理理論階段。它是假設(shè)人們在工作中得到物質(zhì)利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關(guān)系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。進入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。芒斯特伯格等為代表的心理學(xué)家的研究結(jié)果，推動了人事管理工作的科學(xué)化進程。從時間上看，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。二、人力資源管理的職能人力資源管理職能，是指各種規(guī)模的組織中用于提供和協(xié)調(diào)人力資源的任務(wù)和責(zé)任。人力資源得到合理開發(fā)和有效配置后，可以轉(zhuǎn)化為人力資本。人類的繁衍生息，使人力資源取之不盡，用之不竭。從本質(zhì)上說，人力資源是一種社會資源。2．時效性人力資源的形成、開發(fā)和使用，都具有時間方面的限制，這是同人的生命年齡有直接關(guān)系的。特別是，人力資源在開發(fā)和使用過程中，不會像不可再生性資源如礦物資源那樣因為使用而減少，相反，人力資源還可能會因為使用而提高水平，增強活力。人力資本的核心是教育投資，教育投資的過程就是人力資本積累的過程。有效的人力資源管理，涉及以下幾個主要職能：人員配置、人力資源開發(fā)、薪酬和福利、安全和健康、勞動關(guān)系等。從20世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。雨果人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。這一假設(shè)來自霍桑實驗，其核心思想就是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經(jīng)濟需要，人們追求的是保持良好的人際關(guān)系。當(dāng)時的管理理論學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟人，是經(jīng)濟動物，人主要是為金錢而工作，為物質(zhì)生活享受而生存，只要滿足人對金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動其積極性。梅奧創(chuàng)立的“人際關(guān)系學(xué)”（也稱人群關(guān)系學(xué)），揭開了現(xiàn)代人本管理的帷幕，為現(xiàn)代管理理論奠定了理論基礎(chǔ)。在現(xiàn)代西方，人們對物質(zhì)方面的興趣開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力的關(guān)注日益增長。1．馬斯洛的需要層次理論這是由心理學(xué)家馬斯洛提出的動機理論。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其工作積極性，提高工作效率。麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權(quán)力、交往和成就需要。期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。2．挫折理論挫折理論是關(guān)于個人的目標(biāo)行為受到阻礙后，如何解決問題并調(diào)動積極性的激勵理論。3．物理環(huán)境的要素物理環(huán)境的要素包含工作地點的空氣環(huán)境、光線環(huán)境、聲音環(huán)境和顏色環(huán)境等要素，它對于員工的工作心理、行為及工作效率都有極大的影響。三、法律環(huán)境分析法律環(huán)境主要是指國家頒布的有關(guān)的法律制度、行政法規(guī)，和企事業(yè)單位內(nèi)部有關(guān)人事方面的各種規(guī)章制度。2）約束作用。1．人力資源的獲得成本人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。5．人力資源的離職成本人力資源的離職成本，是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。現(xiàn)金流量主要包括三部分： （三）人力資源投資決策分析及其依據(jù)1．人力資源投資決策分析（1）人力資源投資決策人力資源投資決策是為了實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境，對未來人力資源投資的各種備選方案進行周密調(diào)查、研究、分析和評價，由組織最高管理層最終作出決策和判斷的過程。二、人力資源規(guī)劃的作用1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。人力資源所屬的各項業(yè)務(wù)計劃是人力資源總體規(guī)劃的進一步展開和細(xì)化，一般包括以下幾個方面的計劃：1）人員補充計劃。人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和具體作業(yè)性的短期計劃，這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。步驟三，未來人力資源流失情況預(yù)測。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓(xùn)，就為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎(chǔ)上，在計劃的時間段內(nèi)，預(yù)測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正對人力資源規(guī)劃實施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。（二）定量預(yù)測方法1．經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法也成為比率法，是指根據(jù)過去的經(jīng)驗對人力資源需求進行預(yù)測的方法。人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個員工均是潛在的供給者。4）政府的政策法規(guī)的影響。工作分析的目的是為了使現(xiàn)有的工作內(nèi)容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調(diào)動員工的積極性。4．職位職位也稱為崗位，是指擔(dān)負(fù)一項或多項責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置。 三、工作分析的步驟整個工作分析步驟可分為以下幾個階段：準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、收集與分析信息階段、結(jié)果形成階段、運用反饋階段。3．調(diào)查階段1）編制各種調(diào)查問卷和提綱。它是以書面形式解釋一項工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎樣做。四、工作分析的作用與意義1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。 二、面談法面談法又稱訪談法,是通過工作分析人員與員工和管理者面對面的談話來收集信息資料的方法。三、問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是調(diào)查者運用統(tǒng)一設(shè)計的問卷，利用書面回答的方式，向被調(diào)查者了解情況并收集信息的方法。同時，在文獻分析中還有可能搜集到極有價值的信息。工作日志法的主要缺點有：適用范圍窄，只適用于工作狀態(tài)穩(wěn)定、工作循環(huán)周期短的崗位；信息整理量大，歸納工作繁瑣；如果任職者在填寫時一時疏忽，或已經(jīng)做的沒有記錄，會在一定程度上影響工作分析。4）一個科學(xué)的工作評價方案以及實施過程能夠有效引導(dǎo)員工行為，提高員工對薪酬體系的滿意度，減少員工對職位間報酬差別的不滿和爭端，從而提高流程運行效率。它是在工作分析的基礎(chǔ)上，先制定出一套職位等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將職位與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將它們歸到各個級別中去。二、員工招聘原則（一）因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢?，就是員工的選聘應(yīng)以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。3）招聘對象。試用就是企業(yè)對新上崗員工的嘗試性使用，這是對員工的能力與潛力、個人品質(zhì)與心理素質(zhì)的進一步考核。第三節(jié) 員工招聘渠道一、外部招聘外部招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽談會，傳統(tǒng)媒體廣告，網(wǎng)上招聘，校園招聘，人才獵取和員工推薦等。招聘廣告應(yīng)該包含以下內(nèi)容：1）組織的基本情況。它具有費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點。但是，學(xué)校招聘也存在明顯的不足之處：1）學(xué)校畢業(yè)生普遍缺少實際經(jīng)驗，組織需要用較長的時間對其進行培訓(xùn)；2）新招聘的大學(xué)畢業(yè)生無法滿足組織即時的用人需要，要經(jīng)過一段較長的相互適應(yīng)期；3）招聘所費時間較多，成本也相對較高；4）在大學(xué)中招聘的員工到崗率較低，而且經(jīng)過一段時間后，離職率較高。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。3）可以要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費的時間和費用。2）在開始階段，應(yīng)聘者剛開始進行面試時問一些比較輕松的話題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，建立起寬松、融洽的面試氣氛。5）應(yīng)聘者的分析能力、反應(yīng)能力、自控能力。（一）個性測驗個性是一個人能否施展才華、有效完成工作的基礎(chǔ)。如果當(dāng)前所從事的工作與欲從事的工作與其興趣不相符合，那么無法保證他會盡職盡責(zé)、全力以赴完成本職工作。它是一種為組織判斷和預(yù)測那些與組織的工作績效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的個體行為，以評價被測者操作能力及管理素質(zhì)為中心，所進行的一種標(biāo)準(zhǔn)化活動程序，是一種比較全面的測評方法。（二）培訓(xùn)的意義，增強企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭力。（三）脫產(chǎn)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學(xué)習(xí)。工作崗位層次分析決定了培訓(xùn)的內(nèi)容。（二）培訓(xùn)對象這是要確定培訓(xùn)誰的問題。（四）培訓(xùn)時間與培訓(xùn)場地培訓(xùn)的時間和期限，一般而言，可以根據(jù)培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)的場地、培訓(xùn)教師、被培訓(xùn)者的能力及上班時間等因素而決定。三、培訓(xùn)課程設(shè)計與開發(fā)課程設(shè)計至少包含以下要素：目標(biāo)、內(nèi)容、教材、模式、策略、評價、組織、時間、空間。對于培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的研究，國內(nèi)外應(yīng)用得最為廣泛的是最早由美國學(xué)者柯克帕特里克提出的培訓(xùn)效果四級評價模型。可采取觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。案例分析的目的是為了提高學(xué)員分析問題和解決問題的技能。指導(dǎo)教師的任務(wù)是教給員工如何做，提出如何做好的建議。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況，對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。多維性是指績效考評要從多種維度去分析與考評?？冃Э荚u具有以下特點：1）績效考評不是孤立的事件，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營管理息息相關(guān)。三、績效考評的作用績效考評的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）為員工薪酬管理提供依據(jù)。主要是考評工作人員在這一個時期或者對一項任務(wù)完成的情況。（6）對新員工的考評主要是考評其是否適合在某個職位中工作。（4）綜合性考評綜合性考評是把素質(zhì)、能力、實績?nèi)呓Y(jié)合起來，進行全面的考評，這種考評可以使我們對一個工作人員有個全面的認(rèn)識。（五）根據(jù)考評的主體劃分根據(jù)考評的主體劃分，可以分為自我考評，即對自己作出評價；同事考評，即同事之間作出評價；專家考評，即請專家作出評價，評定職稱時往往采取專家考評，根據(jù)被考評者的情況由專家作出評價鑒定；上級考評，即由上級來進行考評；下級考評，即發(fā)動被考評者的下屬作出評價等。它可以確定同一小組內(nèi)（或科室內(nèi)）人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握工作人員與職位要求之間的符合程度。（一）明確考評的目的和對象績效考評的目的不同，其考評的對象也不同。（1）集中考評集中考評是國家主管部門或單位的人力資源部門實行的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一考評指標(biāo)、統(tǒng)一時間進行的考評。（1）定期考評這是按照一定的時間和既定的考評項目進行考評。（1）素質(zhì)考評素質(zhì)考評包括政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、知識素質(zhì)、心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等?？荚u的結(jié)果作為是否晉升的依據(jù)。3）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)。3）績效考評具有層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對績效考評的標(biāo)準(zhǔn)、方式和內(nèi)容是不同的。動態(tài)性是指員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。員工的工作結(jié)果，被稱為“任務(wù)績效，即指按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。六、視聽技術(shù)法就是利用現(xiàn)代視聽技術(shù)（如幻燈、錄像、電視、電影、電腦等工具）對員工進行培訓(xùn)。這種方法比較適用于訓(xùn)練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關(guān)系技能。這個層面的評估首先需要時間，在短期內(nèi)可能很難有結(jié)果的；其次，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，你必須分辨哪些結(jié)果與你要評估的課程有關(guān)系，在多大程度上有關(guān)系。１．反應(yīng)評估(Reaction)：評估學(xué)員的滿意程度；２．學(xué)習(xí)評估(Learning)：測定學(xué)員的學(xué)習(xí)獲得程度；３．行為評估(Behavior)：考察學(xué)員的知識運用程度；４．成果評估(Result)：計算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟效益。培訓(xùn)課程開發(fā)是一個包括對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)媒介、培訓(xùn)資源等一系列與培訓(xùn)有關(guān)的元素的開發(fā)。（五）培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法，就是確定如何培訓(xùn)等問題。具體要考慮以下這些因素：第一，一項培訓(xùn)所能容納的人員數(shù)量；第二，一項培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)時間以及所要解決的問題；第三，被培訓(xùn)的員工的潛力。個人層面分析的培訓(xùn)需求主要是為了將來評價培訓(xùn)的效果和評估未來培訓(xùn)的需要。第二節(jié)　員工培訓(xùn)程序員工培訓(xùn)的基本程序包括以下幾個步驟：第一，培訓(xùn)需求分析；第二，制定培訓(xùn)計劃；第三，設(shè)計培訓(xùn)課程；第四，實施培訓(xùn)；第五，培訓(xùn)效果評估。、了解組織不斷變化的需求、了解工作的環(huán)境、了解越來越高的工作要求、了解企業(yè)的行為規(guī)范，使員工更加認(rèn)同組織文化和組織目標(biāo)。（一）公文處理公文處理又稱文件筐作業(yè)。（三）成就測驗成就測驗又稱為成績測驗，主要測評人的知識與技能，這是對認(rèn)知活動結(jié)果的測評。問卷法又稱自陳量表，主要是通過自我的實際情況進行分析回答的測驗方法，它不僅可以測量外顯行為，也可以測量自我對環(huán)境的感受。2．非結(jié)構(gòu)式面試非結(jié)構(gòu)式面試是指事先不擬定談話形式和內(nèi)容的框架，以漫談形式讓被試者自由發(fā)揮。4）在收尾階段，主要問題提問完畢以后，面試就進入了收尾階段，這時可以讓應(yīng)聘者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答。2）容易造成對內(nèi)部員工的打擊。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯