【正文】 現(xiàn)了總公司黨組提出的公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的目標(biāo)。這要求我們抓住契機(jī)，因勢(shì)利導(dǎo)，深化分離油公司、專業(yè)公司和基地系統(tǒng)的改革，以此帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。這一系列改革措施突出了海洋石油行業(yè)油公司占主導(dǎo)地位的體制特點(diǎn)。地區(qū)公司擁有勘探開(kāi)發(fā)的決策權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)。二、　組織機(jī)構(gòu)：圖41　中國(guó)海洋石油總公司組織結(jié)構(gòu)示意圖三、 中國(guó)海油歷史上的重大改革與重組:石油行業(yè)是一個(gè)專業(yè)化分工非常明細(xì)的行業(yè)，油公司是指以油氣勘探開(kāi)發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司。為加速國(guó)際化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，中國(guó)海油近兩年進(jìn)行了一系列與核心業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的并購(gòu)。目前控股或全資擁有一家獨(dú)立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、一家油氣開(kāi)發(fā)公司、二家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、五家基地公司、一家財(cái)務(wù)公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營(yíng)一家石油化工公司。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中國(guó)海油目前已成長(zhǎng)為全球最大的石油和天然氣勘探與生產(chǎn)企業(yè)之一，經(jīng)營(yíng)效績(jī)連續(xù)多年在中國(guó)大型國(guó)企中名列前茅。先后并購(gòu)了西班牙Reposol公司在印度尼西亞的油田，成為印度尼西亞最大的海上石油生產(chǎn)商；取得在澳大利亞西北大陸架天然氣項(xiàng)目?jī)?nèi)合資實(shí)體中國(guó)液化天然氣合資企業(yè)25%的股權(quán)，并獲得該項(xiàng)目特定生產(chǎn)許可證、%的權(quán)益；通過(guò)兩次收購(gòu)，%的權(quán)益；簽訂了收購(gòu)澳大利亞高根項(xiàng)目部分權(quán)益的協(xié)議，將達(dá)成業(yè)界最大一筆液化天然氣交易。專業(yè)服務(wù)公司是指為油氣勘探開(kāi)發(fā)提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的公司，如物探、鉆井、測(cè)井等。油公司、專業(yè)公司、基地公司實(shí)行三條線管理，是我國(guó)石油界多年追求的體制目標(biāo)。初步完成了與國(guó)際上石油公司管理體制的接軌。體制改革是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀要求，也是轉(zhuǎn)換機(jī)制的前提。基本建立了真正意義上的油公司管理體制，實(shí)現(xiàn)了基地系統(tǒng)與油公司在體制上的分離，并確定了基地作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的機(jī)制，專業(yè)公司的改革重組穩(wěn)步進(jìn)行。至此，中國(guó)海油所屬十家專業(yè)公司重組為兩家，并全部進(jìn)入海內(nèi)外資本市場(chǎng) 渤海石油工程股份有限公司情況簡(jiǎn)介一、　公司簡(jiǎn)介：海洋石油工程股份有限公司，由中海石油工程設(shè)計(jì)公司、中海石油平臺(tái)制造公司、中海石油海上工程公司、中國(guó)海洋石油南海西部公司和中國(guó)海洋石油渤海公司發(fā)起創(chuàng)立。擁有熟悉國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、掌握國(guó)際先進(jìn)技術(shù)并善于進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的各類(lèi)工程技術(shù)人員340人。 2.　員工在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中產(chǎn)生多方面的沖擊和影響：1)　以縱向晉升為主要激勵(lì)方式的作用消失或削弱；2)　以職能部門(mén)為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化；3)　權(quán)力、責(zé)任、利益重新分配，一些員工特別是中層管理者會(huì)失去原崗位和手中的權(quán)利，從而產(chǎn)生較大的失落感；4)　員工的個(gè)人角色發(fā)生變化，充當(dāng)多樣化角色成為員工的必備能力；5)　員工的重新學(xué)習(xí)任務(wù)加大。因此應(yīng)有計(jì)劃、有層次、有步驟地進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)減少組織結(jié)構(gòu)的層次，對(duì)于可以用計(jì)算器代替的中間管理層人員應(yīng)考慮重新予以安排。到了80年代，360度反饋日趨完善，成為跨國(guó)公司人力資源評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)的首選工具。另一方面，從評(píng)價(jià)方法學(xué)的角度來(lái)看，360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展符合管理評(píng)價(jià)科學(xué)化的要求。重結(jié)果而輕行為易導(dǎo)致員工不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了許多有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。因?yàn)椋?dāng)員工對(duì)自己做評(píng)價(jià)時(shí)，一般會(huì)降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)之處。c) 下屬評(píng)價(jià)由下屬來(lái)評(píng)價(jià)主管，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人事工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。因此身為主管必須熟悉評(píng)價(jià)方法，并善用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬、發(fā)展部屬潛能的重要依據(jù)。根據(jù)公司人力資源部主任的描述及對(duì)其他方面的了解，以下對(duì)360度反饋的過(guò)程進(jìn)行了一下總結(jié)：i. 第一階段，評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)首先，決定是否采用360度反饋方法，需要進(jìn)行需求分析和可行性分析。目前，已有專門(mén)的360度反饋軟件對(duì)于統(tǒng)計(jì)評(píng)分和報(bào)告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時(shí)呈現(xiàn)，使用起來(lái)相當(dāng)方便；（3） 對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行如何接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，可以采用講座和個(gè)別輔導(dǎo)的方法進(jìn)行，關(guān)鍵在于建立對(duì)于評(píng)價(jià)目的和方法的可靠性的認(rèn)同。此外，在信息處理時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮不同信息來(lái)源的評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性的差異；（2） 評(píng)價(jià)應(yīng)用效果。這里的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任特征，360度反饋?lái)?xiàng)目的設(shè)計(jì)依據(jù)就是職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。2.　在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工有可能對(duì)得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗粊?lái)自一個(gè)人的信息，而這個(gè)人很可能對(duì)某個(gè)員工存有偏見(jiàn)。一般來(lái)說(shuō)，在360度反饋的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，這些咨詢意見(jiàn)和建議一旦被評(píng)價(jià)者接受，就能夠改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。 公司引入績(jī)效管理后的效果比較公司在引入績(jī)效管理及進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組后，組織績(jī)效是否得到提高呢？下面是我運(yùn)用了《會(huì)計(jì)學(xué)》的內(nèi)容，利用公司年度報(bào)表中的數(shù)據(jù)，分別計(jì)算了0003年的投資報(bào)酬率（ROI）、凈資產(chǎn)報(bào)酬率（ROE）、營(yíng)運(yùn)資本（Working Capital）、流動(dòng)比率（Current Ration）、酸性實(shí)驗(yàn)比率（Acidtest Ratio）等財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)以上指標(biāo)，說(shuō)明公司這幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一年比一年好，也為前幾章的論述分析提供了數(shù)據(jù)支持。它通過(guò)衡量資產(chǎn)負(fù)債表上流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債之間的關(guān)系，來(lái)反映企業(yè)償還現(xiàn)有負(fù)債的能力。而且實(shí)施360度反饋很容易遭到一些陷阱，如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠(chéng)的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等。同時(shí)，360度反饋還能夠增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，通過(guò)加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，提高組織績(jī)效。（二）　360度反饋的優(yōu)點(diǎn)分析：通過(guò)以上對(duì)其特點(diǎn)的了解并結(jié)合實(shí)踐，對(duì)于360度反饋的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)如下：1.　它同傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法相比具有更多的信息渠道。這是因?yàn)?，在及效評(píng)價(jià)中，僅僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出的評(píng)價(jià)是不全面的，因?yàn)樗鼘?shí)際上并沒(méi)有涵蓋績(jī)效的全部?jī)?nèi)容。v. 第五階段，效果評(píng)價(jià)主要指現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)和反饋工作完成后，需要進(jìn)行的工作，包括兩個(gè)步驟：（1） 確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程的安全性。比如，從問(wèn)卷開(kāi)封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語(yǔ)到疑問(wèn)解答、收卷和加封保密的過(guò)程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。當(dāng)360度反饋的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時(shí)，評(píng)價(jià)者所做的評(píng)價(jià)會(huì)更加客觀和公正，而被評(píng)價(jià)者也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。e) 主管評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)，意味著績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，是由主管來(lái)執(zhí)行。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際互動(dòng)這方面的能力。360度反饋?zhàn)钪饕拍?，是由員工自己、上級(jí)、直接下屬、同事、甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級(jí)往往不能給下級(jí)提供足夠的反饋。例如：在企業(yè)中，知識(shí)型員工的不斷增加需要參與式管理和更多的授權(quán)。到了五六十年代，這種評(píng)價(jià)方法主要用于管理者能力的評(píng)價(jià)與篩選及工作評(píng)價(jià)。當(dāng)前計(jì)算器信息網(wǎng)絡(luò)化的普及對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成巨大沖擊，因而必須加大計(jì)算器信息硬件的投入和軟件的開(kāi)發(fā)，充分利用計(jì)算器信息技術(shù)，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織間的溝通。2.　扁平型組織結(jié)構(gòu)的弊端：1)　隨著管理幅度的加大