【正文】 現(xiàn)了總公司黨組提出的公司結構調整和體制改革的目標。這要求我們抓住契機，因勢利導，深化分離油公司、專業(yè)公司和基地系統(tǒng)的改革，以此帶動企業(yè)經(jīng)營機制的轉換。這一系列改革措施突出了海洋石油行業(yè)油公司占主導地位的體制特點。地區(qū)公司擁有勘探開發(fā)的決策權和銷售權。二、　組織機構：圖41　中國海洋石油總公司組織結構示意圖三、 中國海油歷史上的重大改革與重組:石油行業(yè)是一個專業(yè)化分工非常明細的行業(yè)，油公司是指以油氣勘探開發(fā)為主營業(yè)務的公司。為加速國際化進程，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，中國海油近兩年進行了一系列與核心業(yè)務緊密相關的并購。目前控股或全資擁有一家獨立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學公司、一家油氣開發(fā)公司、二家專業(yè)技術服務公司、五家基地公司、一家財務公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營一家石油化工公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國海油目前已成長為全球最大的石油和天然氣勘探與生產(chǎn)企業(yè)之一，經(jīng)營效績連續(xù)多年在中國大型國企中名列前茅。先后并購了西班牙Reposol公司在印度尼西亞的油田，成為印度尼西亞最大的海上石油生產(chǎn)商；取得在澳大利亞西北大陸架天然氣項目內合資實體中國液化天然氣合資企業(yè)25%的股權，并獲得該項目特定生產(chǎn)許可證、%的權益；通過兩次收購，%的權益；簽訂了收購澳大利亞高根項目部分權益的協(xié)議，將達成業(yè)界最大一筆液化天然氣交易。專業(yè)服務公司是指為油氣勘探開發(fā)提供專業(yè)技術服務的公司，如物探、鉆井、測井等。油公司、專業(yè)公司、基地公司實行三條線管理，是我國石油界多年追求的體制目標。初步完成了與國際上石油公司管理體制的接軌。體制改革是實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營的客觀要求，也是轉換機制的前提。基本建立了真正意義上的油公司管理體制，實現(xiàn)了基地系統(tǒng)與油公司在體制上的分離，并確定了基地作為企業(yè)進行經(jīng)營的機制，專業(yè)公司的改革重組穩(wěn)步進行。至此，中國海油所屬十家專業(yè)公司重組為兩家，并全部進入海內外資本市場 渤海石油工程股份有限公司情況簡介一、　公司簡介：海洋石油工程股份有限公司，由中海石油工程設計公司、中海石油平臺制造公司、中海石油海上工程公司、中國海洋石油南海西部公司和中國海洋石油渤海公司發(fā)起創(chuàng)立。擁有熟悉國際標準規(guī)范、掌握國際先進技術并善于進行工程項目管理的各類工程技術人員340人。 2.　員工在企業(yè)組織結構扁平化過程中產(chǎn)生多方面的沖擊和影響：1)　以縱向晉升為主要激勵方式的作用消失或削弱；2)　以職能部門為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化；3)　權力、責任、利益重新分配，一些員工特別是中層管理者會失去原崗位和手中的權利，從而產(chǎn)生較大的失落感；4)　員工的個人角色發(fā)生變化，充當多樣化角色成為員工的必備能力；5)　員工的重新學習任務加大。因此應有計劃、有層次、有步驟地進行。企業(yè)應根據(jù)實際情況適當減少組織結構的層次，對于可以用計算器代替的中間管理層人員應考慮重新予以安排。到了80年代，360度反饋日趨完善，成為跨國公司人力資源評價與績效評價的首選工具。另一方面，從評價方法學的角度來看，360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展符合管理評價科學化的要求。重結果而輕行為易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠目標實現(xiàn)的行為。因為，當員工對自己做評價時，一般會降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)之處。c) 下屬評價由下屬來評價主管，這個觀念對傳統(tǒng)的人事工作者而言似乎有點不可思議。因此身為主管必須熟悉評價方法，并善用績效評價的結果作為指導部屬、發(fā)展部屬潛能的重要依據(jù)。根據(jù)公司人力資源部主任的描述及對其他方面的了解，以下對360度反饋的過程進行了一下總結：i. 第一階段，評價項目設計首先，決定是否采用360度反饋方法，需要進行需求分析和可行性分析。目前，已有專門的360度反饋軟件對于統(tǒng)計評分和報告結果的支持，包括多種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使用起來相當方便；（3） 對被評價者進行如何接受他人的評價信息的培訓，可以采用講座和個別輔導的方法進行，關鍵在于建立對于評價目的和方法的可靠性的認同。此外，在信息處理時，還應當考慮不同信息來源的評價準確性的差異；（2） 評價應用效果。這里的界定標準不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任特征，360度反饋項目的設計依據(jù)就是職位的勝任特征評價模型。2.　在傳統(tǒng)的績效評價方法中，只有上級對下級進行評價，員工有可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因為它只來自一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見。一般來說，在360度反饋的結果反饋中，均設有專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導，這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工的個人發(fā)展。 公司引入績效管理后的效果比較公司在引入績效管理及進行組織結構重組后，組織績效是否得到提高呢？下面是我運用了《會計學》的內容，利用公司年度報表中的數(shù)據(jù)，分別計算了0003年的投資報酬率（ROI）、凈資產(chǎn)報酬率（ROE）、營運資本（Working Capital）、流動比率（Current Ration）、酸性實驗比率（Acidtest Ratio）等財務指標。通過以上指標，說明公司這幾年的經(jīng)營業(yè)績一年比一年好，也為前幾章的論述分析提供了數(shù)據(jù)支持。它通過衡量資產(chǎn)負債表上流動資產(chǎn)和流動負債之間的關系，來反映企業(yè)償還現(xiàn)有負債的能力。而且實施360度反饋很容易遭到一些陷阱，如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關系等。同時，360度反饋還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀，通過加強雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問題，提高組織績效。（二）　360度反饋的優(yōu)點分析：通過以上對其特點的了解并結合實踐，對于360度反饋的優(yōu)點總結如下：1.　它同傳統(tǒng)的績效評價方法相比具有更多的信息渠道。這是因為，在及效評價中，僅僅強調工作產(chǎn)出的評價是不全面的，因為它實際上并沒有涵蓋績效的全部內容。v. 第五階段，效果評價主要指現(xiàn)場評價和反饋工作完成后，需要進行的工作，包括兩個步驟：（1） 確認執(zhí)行過程的安全性。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。當360度反饋的主要目的是服務于員工的發(fā)展時，評價者所做的評價會更加客觀和公正，而被評價者也更愿意接受評價的結果。e) 主管評價主管評價，意味著績效評價的工作，是由主管來執(zhí)行。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際互動這方面的能力。360度反饋最主要概念，是由員工自己、上級、直接下屬、同事、甚至顧客等全方位的各個角度來評價員工的績效表現(xiàn)。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下級提供足夠的反饋。例如：在企業(yè)中，知識型員工的不斷增加需要參與式管理和更多的授權。到了五六十年代，這種評價方法主要用于管理者能力的評價與篩選及工作評價。當前計算器信息網(wǎng)絡化的普及對傳統(tǒng)的組織結構形成巨大沖擊，因而必須加大計算器信息硬件的投入和軟件的開發(fā)，充分利用計算器信息技術，來實現(xiàn)組織間的溝通。2.　扁平型組織結構的弊端：1)　隨著管理幅度的加大