【正文】 ，每一個主管人員直接領導的下屬可能增加較多，這樣一來，上司對下屬的指導可能會有所減少，對下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴格了；2)　扁平型組織結構雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡產生新的困難；3)　上級的權威受到挑戰(zhàn)。 其它業(yè)務:l 海洋油氣田上、下游開發(fā)工程的設計、建造、運輸、安裝與調試l 海底管線、海底電纜的設計和鋪設l 海陸油氣生產處理設施的安全評估、水上水下檢測維修 l 海陸油氣生產處理設施的無損檢測、計量檢測 l 環(huán)境研究及環(huán)境影響評價 l 工業(yè)與民用建筑設計及普通鋼結構物制造 l 壓力容器、橇塊設計、制造與安裝 l 工程防腐設計與施工 l 鋼管卷制加工 l 特種船舶的設計與技術服務二、 公司業(yè)績：海洋石油工程股份有限公司先后按國際標準完成了10余個中國海域內油氣田開發(fā)工程不同階段的工程設計，為中國海洋石油總公司、美國阿科公司、法國道達爾公司等國內外業(yè)主設計、建造和安裝了100余座各類海洋鋼結構，參與了渤海海域全部油氣田開發(fā)工程的設計、建造、安裝和調試，并四次赴中東、東南亞，成功地進行了海上平臺建造與海底管線鋪設，贏得了中外業(yè)主的廣泛贊譽。 公司能夠承擔5－150米水深各類油氣田開發(fā)工程的建設，在海洋深水設計、安裝方面具有技術裝備優(yōu)勢，先后為中國海洋石油總公司、美國阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯公司、德士古公司、法國道達爾公司等國內外業(yè)主提供了優(yōu)質的服務，業(yè)務范圍遍及中國各海域和東南亞地區(qū)。2002年初，中國海油對所屬為海上石油及天然氣勘探、開發(fā)及生產各個階段服務七家專業(yè)技術公司進行重組，謀求在香港上市。1999年6月16日，南海西部公司機關組建；7月底，南海東部公司基本完成機構重組工作；8月16日，渤海公司機關改革結束；8月20日，中國海洋石油有限公司在香港注冊成立；9月15日，中海石油（中國）有限公司在天津成立；9月16日，由勘探開發(fā)研究中心、生產研究中心和四個地區(qū)院所組成的中海石油研究中心在京揭牌；9月24日，東海公司機構組建工作結束；10月底，總公司機關、有限公司機關組建工作結束。衛(wèi)留成總經理指出，資本運營對企業(yè)的資產重組、體制改革和機構調整提出了新的要求，將原來的地區(qū)油公司從地區(qū)公司中剝離出來，油氣資產重組整體上市勢在必行。1994年初將各專業(yè)公司相繼從地區(qū)公司中分離出來，讓其走上自主經營發(fā)展的道路。海洋石油作為從當年計劃經濟體制下脫胎而來的石油企業(yè)，擁有兩大地區(qū)公司，即渤海公司和南海西部公司，這兩家地區(qū)公司既承擔油公司職能，又有專業(yè)服務業(yè)務。 　　中國海油的發(fā)展戰(zhàn)略是:協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略；科技領先戰(zhàn)略；人才興企戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略。2003年5月，有限公司首開中國企業(yè)發(fā)行30年債券先河，成功發(fā)行5億美元全球債券，為中國國企在國際超長期債券市場樹立了良好形象。公司主要從事油氣勘探開發(fā)的上游業(yè)務、中下游業(yè)務、專業(yè)技術服務、后勤服務和金融業(yè)務。2003年共實現(xiàn)銷售收入521億元，利潤144億元，納稅65億元。在國內發(fā)展方面，除了不斷在中國海域取得新的油氣發(fā)現(xiàn)，保證儲量逐年穩(wěn)步增長外，近年來中國海油大力拓展中下游領域，通過實施一批世界級規(guī)模的項目來構建上下游一體化、綜合型能源公司的新型產業(yè)布局。國際石油公司的一般體制模式是集中精力搞勘探開發(fā)業(yè)務，油田的投資、銷售、決策都是高度集中的。（一）　1994年，專業(yè)公司從地區(qū)公司分離，向油公司體制邁出一大步。為以后的重組上市奠定了初步基礎。加快實行資產重組已是大勢所趨。2001年2月，有限公司海外成功上市，使中國海油由生產經營型企業(yè)轉變?yōu)橘Y本經營加生產經營型企業(yè)，同時帶來了中國海油運行機制的根本變化，市場導向決定了生產、經營及決策管理。是一個集海洋工程研究設計、建造、安裝、海底管道鋪設、海洋平臺維修和海洋工程科技開發(fā)為一身的總承包公司。 （二） 扁平化組織結構的利與弊：1.　扁平型組織結構的優(yōu)點:1)　扁平型組織結構由于管理層次少，使得管理人員減少，各種辦公設備、用品、辦公室及活動經費開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費用；2)　扁平型組織結構通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的互動距離與心理距離，密切了上下級關系，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)絡，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多；更加容易達到默契和協(xié)調；3)　有利于促進基層管理人員的成長。需要考慮以下幾點：1.　實行危機管理，強化危機意識。組織結構扁平化還需要企業(yè)具備一批高素質的專業(yè)人才，員工除了熟悉自己的崗位外，還須對其他相關知識有所了解。從中國組織管理發(fā)展的歷史來看，“走群眾路線”、“從群眾中來，到群眾中去”等觀點實際上體現(xiàn)了360度反饋的思想。人們發(fā)現(xiàn)個體的工作行為，即關系績效實際上能夠更好地預測成功，這時的評價結果即強調結果，也強調工作的過程和個人努力程度，使得評價更能客觀地反映員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)。與傳統(tǒng)的一些評價方法相比，360度反饋系統(tǒng)從多個角度來反映員工的工作，它基于上級、同事、下級和客戶等信息來源收集信息、評價績效并提供反饋，使得結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使評價起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。一般而言，員工自評的結果通常與主管評價相比較。但今天確有愈來愈多的公司讓員工評價其主管的績效，此過程稱為“向上回饋”。（二） 360度反饋的目的：英國學者格雷厄姆在他的，《人力資源管理工業(yè)心理學與人事管理》一書中指出，績效評價的目的有四種：1.　協(xié)助管理者依照下級的表現(xiàn)、績效決定增加多少工資；2.　決定員工將來任用，例如他是否留任現(xiàn)職、調任、晉升、降職或解雇；3. 　了解是否需要培訓，例如，如果給予適當培訓，可望有何種范圍的績效改進；4. 　告知他的成果，承認他的貢獻，給他與上級討論工作的機會。在確定實施該評價方法后，應編制基于職位勝任特征模型的評價問卷（或稱自定義問卷），這些問卷可以針對本企業(yè)的特殊要求來編制，也可以向咨詢公司購買成型的問卷，但一定要考慮周到，不能簡單搬用基于外國文化、不同行業(yè)的問卷，最好做一些需求調查，再決定采用什么評價問卷。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被評價者體會到，360度反饋結果最主要的是用于為員工改進工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議；（4） 企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行信息處理和結果報告?？陀^評價這種方法的效果，此外，應當總結評價中的經驗和不足，找出存在的問題，為下一次評價積累經驗，從而不斷完善整個評價系統(tǒng)。3.　誤差小360度反饋的評價者不僅來自不同層次，而且每個層次的評價者都有若干名，評價結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。在360度反饋法中，如果從上級、同事、下級和客戶得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。（三）　360度反饋的缺點分析：當然360度反饋不是十全十美的方法，雖然它有很多優(yōu)點，但也存在著明顯不足，主要有以下幾點：1.　公司在實行360度反饋時，有時被評價者的各類評價者主要由被評價者本人提名，這樣做有欠公允。通過比較，分析公司改革后的經營狀況，為上面的分析提供數(shù)據(jù)支持。雖然其中