【正文】 烈的市場環(huán)境中立于不敗之地！公司具體的年報請參看本文后的附錄。根據(jù)杜邦（DuPont）模型：投資報酬率＝凈利潤/銷售收入*銷售收入/平均資產(chǎn)總額　　　　?。絻衾麧?平均資產(chǎn)總額2.　凈資產(chǎn)報酬率：因為根據(jù)：資產(chǎn)＝負(fù)債＋所有者權(quán)益正如會計恒等式表明，資產(chǎn)既可能是從債權(quán)人那里舉債取得的（負(fù)債），也可能來自于所有者的投入。同時，由于有大量的信息要匯總，這種方法有變成機械和追逐文字材料的趨向，即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。這樣，員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只是有一名上級來評價，凡是有機會較好的了解員工的工作表現(xiàn)的管理者，都應(yīng)參與員工的績效評價。5.　實行匿名評價為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮360度反饋采用匿名方式，使評價者能夠客觀的進行評價。同時，員工對管理者的直接評價實際上促進了員工參與管理。因為，任何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與支持員工的工作行為息息相關(guān)，涉及到市場競爭的策略等內(nèi)容，如果由多方面的專家結(jié)合進行，評價效果會更好。然后，對被選拔的評價者進行如何向他人提供評價和反饋方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。實踐證明，當(dāng)用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。d) 客戶評價客戶評價，對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。對于一些工作而言，部屬彼此間一起工作的時間很長，所以他們相互間的了解可能會比主管對部屬來的多。　輸　　出　增加其它的期望意識工作行為的改進減少爭議和沖突增加同期性的360度績效評價組織學(xué)習(xí)　加　　工　實施評價信息整理反饋報告對反饋的應(yīng)用改進目標(biāo)和行動計劃實時培訓(xùn)跟蹤評價對改進的再認(rèn)識　輸　　入　評價目的選擇評價者評價者的培訓(xùn)被評價者的培訓(xùn)指導(dǎo)者的評價責(zé)任心圖47　360度績效評價過程從圖46可以看出，360度反饋過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定評價目的、評價方式、進行各種相關(guān)培訓(xùn)、多源評價和收集評價信息、進行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。MBO有許多優(yōu)點，但缺少對組織內(nèi)人員的考慮。傳統(tǒng)的績效評價，多是自上而下，主要由被評價者的上級對他的工作進行的單向評價。下面對此模式進行分析研究：一、 360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展：從歐美等國家企業(yè)組織與個人職業(yè)生涯規(guī)劃的歷史來看，早在20世紀(jì)40年代，人們就開始利用360度的評價方法對其組織的績效、發(fā)展變化等進行評價。企業(yè)在危機時實施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時，通過合理的預(yù)期，主動對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實施扁平化措施，這對一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是非常重要的；2.　說服與激勵員工。有迅速提升承擔(dān)重要職責(zé)的機會，對地位較低地下屬人員會起到有力地激勵作用，這會加速下屬的成長和成熟；4)　有利于提高決策的民主化程度。海洋石油工程股份有限公司將立足于國內(nèi)國際兩個市場，實施以海洋工程主業(yè)為依托的資本擴張戰(zhàn)略，逐步成為經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化、人才現(xiàn)代化的海洋工程總承包商。重組完成后，海洋石油工程公司改制為股份公司積極謀求國內(nèi)上市。通過改制，實現(xiàn)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者的分離，形成新的企業(yè)經(jīng)營機制。專業(yè)公司盡快走向“四自”道路，歷史形成的后勤基地要依托主業(yè)建立支柱產(chǎn)業(yè)，面向社會自我發(fā)展。1993年，海洋石油決策層以恢宏的改革氣度和務(wù)實的工作精神，瞄準(zhǔn)建立國際油公司體制，進行了體制改革的探索。 我國的石油企業(yè)是計劃經(jīng)濟條件形成的大而全模式，油田既有勘探開發(fā)隊伍又有專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊伍，還有一部分承擔(dān)社會服務(wù)和生產(chǎn)后勤支持的生產(chǎn)后勤單位，稱為基地公司。中國海油的戰(zhàn)略目標(biāo)是:以較快的發(fā)展速度、較強的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。其負(fù)責(zé)海上油氣勘探開發(fā)的控股企業(yè)中國海洋石油有限公司于2001年在香港和紐約成功上市，2002年下屬專業(yè)技術(shù)公司海洋石油工程股份公司和中海油田服務(wù)股份公司分別在上海和香港上市。第四章　績效管理在渤海石油工程股份有限公司管理中的應(yīng)用 渤海石油工程股份有限公司歷史情況簡介 中國海洋石油總公司簡介：一、　歷史簡介：中國海洋石油總公司是中國三大國家石油公司之一,于1982年2月成立，是國務(wù)院直屬特大型企業(yè)，注冊資本500億元人民幣，總部設(shè)在北京。在持續(xù)快速發(fā)展的同時，中國海油成功登陸國內(nèi)外資本市場。率先涉足進口液化天然氣項目，在開工建設(shè)廣東、福建兩大LNG項目、浙江LNG項目進入實施階段的同時，繼續(xù)積極開拓沿海液化天然氣市場。雙方通過市場原則提供服務(wù)。首先是三大集中——“決策、資金、銷售”集中，基本上確立了油公司體制與運行模式。1999年元月，總公司新任總經(jīng)理衛(wèi)留成明確提出，要進一步加大改革力度，用兩年時間基本建立海洋石油現(xiàn)代企業(yè)的管理框架?？偣军h組再次明確提出，全面實現(xiàn)資產(chǎn)重組，加快資本運營步伐，實現(xiàn)投資主體多元化，改制上市，走國際資本運營的道路。1999年6月1日，由平臺、海工和設(shè)計三家專業(yè)技術(shù)公司重組合并成的海洋石油工程公司正式運營，此舉大大增強了專業(yè)公司的競爭力。同時這也加重了下屬的管理責(zé)任，使下屬更多地需要自己做出決策。但市場不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當(dāng)經(jīng)濟不景氣或競爭加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車薪，無濟于事，于是企業(yè)開始確認(rèn)組織變革的必要性，必然把工作的重點轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整上，以增強企業(yè)的競爭力。 公司重組后引入績效管理的模式公司引入的績效模式采用了第二章中所介紹的360度反饋模式。當(dāng)前流行的360度反饋方法的產(chǎn)生和發(fā)展首先起源于現(xiàn)代經(jīng)濟、科技的飛速發(fā)展帶來的客觀要求。二、 360度反饋的主要內(nèi)容、目的及程序：（一） 　360度反饋的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于MBO（目標(biāo)管理）思想的。從信息加工過程的角度，我們可以勾畫出一個360度反饋過程模型，如圖46。b) 同事評價同事評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評價的目的。主管可以透過員工提供的回饋，清楚地知道需要加強哪些方面的管理能力。360度及效評價的主要目的，可以是對員工進行行政管理，如提升、工資確定或及效評價等，也可以是服務(wù)于員工的發(fā)展、測定顧客和消費者相關(guān)的行為及感知、連續(xù)性計劃、企業(yè)文化評價、組織變革、創(chuàng)新等等。此處應(yīng)注意的是對于評價者的選擇，無論是由被評價者自己選擇還是由上級指定，都應(yīng)該得到被評價者的同意，這樣才能保證被評價者對結(jié)果的認(rèn)同和接受。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡可能的在評價實施過程中起主導(dǎo)作用。360度反饋的評價者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層次，這樣對被評價者的了解更深入，因此得到的評價信息角度更多，使得評價結(jié)果更全面、更客觀。與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和評價信息進行分門別類的統(tǒng)計和分析，繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出評價意見。團隊中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多的服從管理小組的管理，而不是單個管理者的管理。這個優(yōu)點本身就可能是個問題，因為收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。依據(jù)ROI指標(biāo)，投資者可以對企業(yè)管理的質(zhì)量以及其獲利能力進行判斷并制定決策