沃爾瑪的供應商管理分析(存儲版)
【正文】 的情況下允許第三方對產品質量進行抽查。于是退貨期限內，供應商的配合情況，也就成了一個新的考核指標。 最后，根據考核結果，對供應商進行績效管理。沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產商與零售商新型合作關系，而且將這種關系作出進一步深化，使產和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對供應商進行控制的這種產銷新格局。及時將消費者的意見反饋給供應商，供應商可通過信息系統(tǒng)查詢沃爾瑪的產銷計劃，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據，保證生產出的產品是顧客所需求的，降低了經營風險。同樣也要求供應商的供應商降低成本。對于D類供應商，就有被替代的危險，很有可能被淘汰。事實上零售商對于供應商的管理并不是一刀切的，根據不同的分數，也會將供應商劃分為不同的等級。很多時候，供應商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會重視了。 沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”，即產品的銷售成本和退貨成本的總和。同時，讓供應商通過網絡實時地了解沃爾瑪銷售產品的成本構成，從而探求如何在生產中降低成本。 第三個指標——營業(yè)外收入。供應商的申請一旦被沃爾瑪審核通過，經過談判雙方就可以簽訂正式的“供應商協(xié)議”。現(xiàn)代的供應商管理中，企業(yè)只與少數的供應商合作，是一種長期的伙伴關系，雙方進行多部門的溝通，分享多項信息，用合理的價格、完美的程序、雙方對對方的建議和技術支持，最終實現(xiàn)雙贏。具備一體化生產的基本條件，減少中間外包等環(huán)節(jié)，能較好的控制過程周轉成本及攤薄利潤；比較完善的質量管控體系，能較好的控制內廢損失。沃爾瑪對供應商的績效考核 沃爾瑪對供應商的績效管理體系是一個完整的體系： 首先，設計對供應商的考核指標。 對于零售商
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