【正文】 ediator的結(jié)盟思想，愿意共享公司內(nèi)部運(yùn)作的信息，對Mediator的要求反應(yīng)也很快。圖5顯示了目前的關(guān)系安排，其中S1和S2都直接服務(wù)于采購商。在挑選過程中，Organizer要求所有潛在供應(yīng)商“解決問題”?；A(chǔ)工作完成之后，Organizer就開始正式投標(biāo)程序，所有供應(yīng)商參與。圖6顯示了最終形成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。不過，Plotter最近決定在當(dāng)前的關(guān)系中注入一些競爭，因?yàn)楣菊J(rèn)為當(dāng)前的關(guān)系結(jié)構(gòu)有些呆滯。那么其它9個(gè)工作站呢？最后的結(jié)果是，S1獲得了其它9個(gè)工作站的合同。S1和S2之間存在著采購商供應(yīng)商關(guān)系，而Plotter則起到了居中協(xié)調(diào)作用。關(guān)于這種尷尬處境，Plotter的采購部經(jīng)理說得很好，他說：“要完成任務(wù)，有時(shí)候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息。盡管Puppeteer沒有讓兩家供應(yīng)商到同一個(gè)房間里同時(shí)進(jìn)行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應(yīng)商之間不可能不存在一些互動，這些互動足以讓各自了解對方的動向。如果Puppeteer對某家供應(yīng)商不滿意，或另一家供應(yīng)商提出創(chuàng)造性的方案，Puppeteer會迅速調(diào)整給予該供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量。在本案例中，Riskminimizer向兩家供應(yīng)商采購了襯底（S1和S2），他們是通過一系列競爭投標(biāo)被選中的。成本競爭力對于Riskminimizer而言也是很重要的。兩家供應(yīng)商之間的垂直實(shí)線表明他們中間隔著一堵墻，因此不存在任何直接溝通。不過，在全部八個(gè)案例中，引發(fā)采購商反應(yīng)以及此后一系列事件的，正是采購商的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)然，這種殘酷的競爭壓力不意味著采購商羞于利用供應(yīng)商的資源。在Puppeteer, Riskminimizer和Handsoff等案例中，采購商主要的興趣在于降低價(jià)格，這就意味著如果他們不能獲得理想的交易，他們的關(guān)系就不會繼續(xù)。話說回來，采購商還是要引進(jìn)競爭者，以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，并給他們所青睞的供應(yīng)商施加一定的競爭壓力。他們都明白合作是競爭的前提，心甘情愿地合作也是理智的決定，因?yàn)樗麄冎浪麄儽仨毐憩F(xiàn)出這種誠意，這樣采購商才會考慮繼續(xù)給予他們業(yè)務(wù)。Handsoff的案例又是另一種情況，在采購商殘酷的成本削減計(jì)劃將供應(yīng)商逼到墻角之后，供應(yīng)商將他們自己組織成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以提高與采購商談判的份量。最后，在Puppeteer和Riskminimizer的案例中并沒有任何合作。關(guān)于信息共享，與我們的直覺相反的是，即使沒有公開信息共享，非公開信息的共享也是存在的。對采購商業(yè)績增長/下降的影響為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，采購商創(chuàng)建了某種供應(yīng)結(jié)構(gòu)，努力管理他們與供應(yīng)商之間的關(guān)系以及供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。FlipFlop并沒有料到，當(dāng)最后工作又回到S1手中的時(shí)候，S1能夠那么快地提高速度和學(xué)習(xí)成熟的業(yè)務(wù)程序。不過，在與S2合作了幾年之后，S1學(xué)會了克服上述種種局限，業(yè)務(wù)模式也變得相當(dāng)專業(yè)化。Handsoff的案例就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)然，上文所討論的各種關(guān)系安排也有負(fù)面的影響。Puppeteer和Riskminimizer的案例就是最明確、最直接的例證。我們提出經(jīng)驗(yàn)性原型，目的是作為一種區(qū)分方案，將我們所分析的案例中的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)象所包含的復(fù)雜機(jī)制簡單化。契約型FlipFlop在采購商的驅(qū)使下，供應(yīng)商形成垂直的承包商次承包商關(guān)系，一家或更多的供應(yīng)商感受到了威脅，覺得可能失去業(yè)務(wù)和核心競爭力被要求向另一家供應(yīng)商提供零部件的供應(yīng)商覺得受到了威脅，因?yàn)檫@樣一來他們就必須放棄自己所擁有的模具軟體。供應(yīng)商每月舉行例會，共享產(chǎn)業(yè)信息和討論創(chuàng)新方法。因此，當(dāng)我們在提出指導(dǎo)性的命題的時(shí)候，我們要超越上述供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的原型，要探究供應(yīng)商供應(yīng)商之間，尤其是采購商與供應(yīng)商之間所體現(xiàn)出來的復(fù)雜的關(guān)系機(jī)制。當(dāng)?shù)弥狿lotter在考慮其他供應(yīng)商的時(shí)候，S1的整體感覺就是沮喪和無助，甚至覺得遭遇背叛，因?yàn)镾1在長期關(guān)系的推動下與Plotter制定了完整的業(yè)務(wù)程序。例如，Coach和Riskminimizer都維持著兩家供應(yīng)商，以防備過度依賴一家供應(yīng)商。例如，在Plotter的案例中，S1最初感到沮喪和失望，但最終還是理解并接受了Plotter所做的一切。根據(jù)我們與Mediator最近開展的非正式溝通，我們得知S1已經(jīng)逐步完全地出局了。在Plotter的案例和其它案例中，在投標(biāo)階段相互競爭的供應(yīng)商必須在生產(chǎn)階段相互配合。在Handsoff的案例中，供應(yīng)商意識到他們必須相互共享資源以降低成本，要為采購商提供靈活的產(chǎn)能和一站式的采購服務(wù)。所以，與其將管理層的精力花費(fèi)在防備其他供應(yīng)商上面，還不如更關(guān)注自身的表現(xiàn)和自我提高，后者才是重要的。同樣，Handsoff案例中的主要供應(yīng)商（S1）更像是汽車產(chǎn)業(yè)中的系統(tǒng)集成商，他基本上替Handsoff承擔(dān)了供應(yīng)管理責(zé)任。為了盡量減少他們之間的正面沖突，Mediator盡量給予他們不同的工作。供應(yīng)商從未邀請對方參觀自己的內(nèi)部運(yùn)作方式。對供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論發(fā)展有兩個(gè)貢獻(xiàn)。對于實(shí)踐的貢獻(xiàn)有三個(gè)。也就是說，當(dāng)管理人員在制訂他們的供應(yīng)商供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的時(shí)候，他們可以運(yùn)用這些命題作為指導(dǎo)原則。其次，這五個(gè)原型和相關(guān)的命題都證明了Choi等人（2002年）所提出的關(guān)于供應(yīng)商之間合作的觀點(diǎn)。我們還提供了八個(gè)指導(dǎo)性命題，探究采購商的采購戰(zhàn)略，涉及兩家供應(yīng)商的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，以及可能導(dǎo)致形成各種類型的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商的特點(diǎn)。因此，兩個(gè)案例中的S1和S2都需要就他們的工作進(jìn)行密切合作，為此，他們最終都十分熟悉對方的生產(chǎn)運(yùn)作。采購商這樣的采購安排緩和了供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，因此促進(jìn)了他們之間的合作互動。例如，Plotter案例中的主要供應(yīng)商（S1）比S2更善于完成協(xié)調(diào)任務(wù)。他們明白，采購商未來的供應(yīng)商選擇決定，總是以市場表現(xiàn)為依據(jù)的。有些供應(yīng)商的眼光實(shí)際上超越了當(dāng)前的競爭。認(rèn)識的難度就在于，供應(yīng)商必須同時(shí)與其他供應(yīng)商合作又競爭。相反，Mediator案例中的S1一直對Mediator的意圖持懷疑和不信任態(tài)度，始終對S2采取消極的行為，甚至對Mediator關(guān)于工作及與S2關(guān)系的詢問，反應(yīng)都是十分緩慢和遲鈍的。否則，供應(yīng)商會猜疑，不再信任采購商。命題一：長期的采購商供應(yīng)商關(guān)系不能組織采購商尋找替代供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商之間制造競爭氣氛。例如，Plotter一直與S1建立并保持著長期關(guān)系，但隨后引進(jìn)S2，以減少過分依賴一家供應(yīng)商所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。Handsoff針對供應(yīng)商的政策迫使供應(yīng)商組織起來，創(chuàng)建了網(wǎng)絡(luò)型關(guān)系結(jié)構(gòu)，而在案例的末尾，Handsoff對供應(yīng)商政策進(jìn)行了調(diào)整。工作分配過程中，價(jià)格就是主要決定因素，這也是促進(jìn)公平的方式。表3 供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型概要原型適用案例供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系定義案例描述矛盾型Mediator采購商要求供應(yīng)商開展合作，但供應(yīng)商對于采購商的要求采取了完全不同的態(tài)度一家供應(yīng)商在信息共享過程中十分冷淡、勉強(qiáng)，而另一家則愿意共享關(guān)于內(nèi)部經(jīng)營的信息，對Mediator的要求做出很快的回應(yīng)。根據(jù)我們的分析，第二欄所列的適用案例將供應(yīng)商歸入了各種合適的原型。當(dāng)然，配合采購商的計(jì)劃，最終是把雙刃劍。此外，在Mediator的案例中，供應(yīng)商S2獲得了Mediator更多的關(guān)注，因?yàn)镾1拒絕與S2形成密切的關(guān)系，而S2則表現(xiàn)了這樣的意愿。當(dāng)然，作為回報(bào)，S2也獲得了關(guān)于顧客的知識，因?yàn)镾1與Coach合作的時(shí)間更長。在FlipFlop的案例中，隨著S1從一家小公司逐漸變成大供應(yīng)商，它向另一家規(guī)模更大的供應(yīng)商（S2）學(xué)習(xí)了關(guān)于如何更專業(yè)地開展業(yè)務(wù)的非公開知識。同樣，Mediator期望供應(yīng)商提供完整的“交鑰匙”服務(wù)，但最終并沒有實(shí)現(xiàn)。無論如何，因?yàn)樗麄儽仨毾嗷ヅ浜?，他們的程序也要連在一起，他們都要了解對方的業(yè)務(wù)程序和慣例。不過，在其他案例中，供應(yīng)商之間的合作比較密切，我們發(fā)現(xiàn)他們不僅交流公開信息，還共享非公開信息。后者（S1）的企業(yè)文化官僚氣息十足，對Mediator的動機(jī)持高度懷疑的態(tài)度。在此，一家供應(yīng)商認(rèn)為與另一家合作更有可能遭到損失。如表2所示，所有案例之間的信息類型和信息共享過程中的態(tài)度是各不相同的。在Coach，F(xiàn)lipFlop和Plotter的案例中，采購商青睞的是已經(jīng)與他們合作多年的供應(yīng)商。在Organizer的案例中，為完成他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，采購商和S1建立了合資企業(yè)。即使最終將工作交給了某家供應(yīng)商，那也不意味著競爭壓力的結(jié)束。采購商選擇供應(yīng)商，為他們安排了一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)。S1和S2基本上處于自由市場式的競爭格局之中。簡單地說，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商所需要的時(shí)間實(shí)際上要超過產(chǎn)品的生命周期。PuppeteerS2S1圖8 Puppeteer的案例Riskminimizer：襯底襯底指的是微處理器和控制器的建造平臺。Puppeteer甚至承認(rèn)，有時(shí)公司會采用虛張聲勢的方式獲得理想的價(jià)格或技術(shù)，盡管供應(yīng)商十分不情愿。但在這表層的下面，公司的真正意圖是要讓S1和S2相互猜測，始終維持一定的競爭壓力?！盨1的尷尬處境不僅如此。這樣，Plotter只要與一家供應(yīng)商（S1）打交道，就可以獲得完整的模具系統(tǒng)。S2提出了臺式包縫器的設(shè)計(jì)計(jì)劃，這是令人耳目一新的新技術(shù)，十分適合Plotter經(jīng)營的靈活的生產(chǎn)制造環(huán)境。組裝操作一般分成10個(gè)密切關(guān)聯(lián)的工作站。其目的是讓新的測試設(shè)備不僅能在公司內(nèi)部使用，還能在公開市場銷售。所有供應(yīng)商的工程師都覺得，參與這樣的開放式論壇對于更好的理解顧客的要求是必要的。世界上有9家潛在的測試設(shè)備供應(yīng)商。因此，Mediator不得不花很大的力氣協(xié)調(diào)兩家供應(yīng)商之間的溝通和供應(yīng)行為，使預(yù)期的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系得以起作用。讓Mediator感到恐慌的是，在需要共享信息的時(shí)候，S1十分“內(nèi)向”和猶豫。從一開始，Mediator就知道，要讓兩家相互競爭的公司進(jìn)行密切合作，為同一家顧客提供同步的服務(wù)，這是很困難的。電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括在美國全國范圍內(nèi)的顧客建設(shè)現(xiàn)場安裝電信設(shè)備。因此，如S1一位被訪問的人士說，盡管S1做出了很大的努力，某些網(wǎng)絡(luò)成員的供應(yīng)經(jīng)營還是很難協(xié)調(diào)的，因?yàn)樗麄兛赡懿毁IS1的賬，因?yàn)镾1不是最終買家。因?yàn)楹娇债a(chǎn)業(yè)的需求起伏很大，當(dāng)需求下降的時(shí)候，供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)剩余產(chǎn)能。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系安排還有一個(gè)比較不明顯的優(yōu)點(diǎn)。S1是這個(gè)組織的領(lǐng)袖，它將其他13家供應(yīng)商組織起來，形成一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。隨著最近民航產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)衰退，來自民航運(yùn)營商的壓力與日俱增。與此同時(shí)，F(xiàn)lipflop承認(rèn)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，S1正不斷向S2學(xué)習(xí)和吸收標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)程序。最后的選擇就是將整裝業(yè)務(wù)從S2手里轉(zhuǎn)移給S1。這個(gè)決定引發(fā)了一系列事件。S2對Flipflop具有相當(dāng)大的吸引力，因?yàn)樗囊?guī)模很大，具有更穩(wěn)定的財(cái)務(wù)和技術(shù)能力。S1和S2這兩家一般不會進(jìn)行溝通和工程技術(shù)交流的競爭對手，現(xiàn)在也就Coach的項(xiàng)目進(jìn)行了合作。不過，這并不意味著Coach不讓S1和S2相互合作。七年前，Coach獨(dú)自將S1培養(yǎng)起來，成為公司的供應(yīng)商。同時(shí)，在強(qiáng)盛的市場中，生產(chǎn)能力是取得成功的主要驅(qū)動力，30%的產(chǎn)能利用率保證每家供應(yīng)商都還有能力為Coach擴(kuò)大產(chǎn)量。在案例描述中，供應(yīng)商分別稱為S1和S2等等。然后，我們進(jìn)行了案例間分析。我們還收集和分析了來自采購公司的文件，其中包括業(yè)績報(bào)告、年度報(bào)告、主要戰(zhàn)略會議紀(jì)要以及與本研究所涉及焦點(diǎn)產(chǎn)品相關(guān)的新聞稿等。所有訪談都加以記錄，并謄寫成書面文件。采購公司的第一接觸點(diǎn)是采購總監(jiān)、主管采購的副總裁或生產(chǎn)總監(jiān)。他們的研究與我們相似，主要針對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系問題。圖1即為采購矩陣，顯示了八個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目的名稱，它們分別代表八個(gè)案例。Eisenhardt（1989年）建議要建立理論，應(yīng)該有7個(gè)案例，如果案例數(shù)量不夠，這項(xiàng)研究將失去可推廣，但如果案例過多，研究人員可能沒有處理定性數(shù)據(jù)的能力。我們盡量使用能夠反映采購公司及其供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系安排的特有關(guān)系機(jī)制的某些方面的名稱。通過多元渠道收集數(shù)據(jù)，我們就可以將我們所收集的信息進(jìn)行三角分析（Eisenhardt, 1989年。更具體地說，我們所采取的是以案例研究為基礎(chǔ)的理論建設(shè)原則（Eisenhardt, 1989年。我們首先希望在經(jīng)驗(yàn)層面上對供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行區(qū)分，然后建立能夠反映供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制的理論主張。他們探討了采購公司在管理兩家相互競爭的供應(yīng)商之間的關(guān)系的過程中所面臨的挑戰(zhàn)。 Fujimoto, 1999年。采購公司可能邀請來自兩家不同供應(yīng)商的工程師到公司作為客座工程師，讓他們并肩工作，看看誰能夠做出更好的設(shè)計(jì)。研究采購商供應(yīng)商關(guān)系的專家學(xué)者都試圖從其它專業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ依碚撝С?，例如政治?jīng)濟(jì)學(xué)（Stern和Reve, 1980年）、社會網(wǎng)絡(luò)研究(Gulati, 1998年。其它的研究也都證實(shí)了她的論點(diǎn)，即近年來，越來越多的美國采購商更傾向于與他們的主要供應(yīng)商建立合作性關(guān)系（Cusumano和Takeishi, 1991年。合作性關(guān)系強(qiáng)調(diào)采購商和供應(yīng)商之間的開放性和協(xié)作狀態(tài)，而競爭性關(guān)系則更多地強(qiáng)調(diào)保護(hù)信息和保持一定的距離。本文首先回顧了關(guān)于采購商供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的文獻(xiàn)資料，接著討論所收集的案例數(shù)據(jù)，據(jù)此進(jìn)行分析。他們的研究都集中于探討采購商應(yīng)如何與供應(yīng)商建立各種不同的關(guān)系。本文采用通過案例研究進(jìn)行理論建設(shè)的方法，確認(rèn)了五種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的原型。本文提供了八個(gè)案例，描述供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的機(jī)制。 Youssef, 1992年）。本文運(yùn)用理論建設(shè)方法，收集并分析了涉及一家采購商及其供應(yīng)商的八個(gè)案例的定性資料，從而確定了采購商供應(yīng)商關(guān)系的五種原型，并提出了工作建議。在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，采購商和供應(yīng)商之間的二分關(guān)系通常被描述為合作性關(guān)系和競爭性關(guān)系（Choi等人, 2002年）。Helper（1991年）指出，美國汽車行業(yè)的采購商供應(yīng)商關(guān)系最初主要是合作性關(guān)系，后來轉(zhuǎn)變成了競爭性關(guān)系，再后來又變回到了合作性關(guān)系。 Monczka等人, 1998年）。后來，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽車制造商讓處于競爭關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作的目的，不是讓他們相互