【正文】 其次，這些原型對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有著潛在的影響（Doty和Glick，1994年）。這些原型概括了一種復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，它們的基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，以及我們關(guān)于這個(gè)現(xiàn)象的現(xiàn)有知識(shí)（Meyer等，1993年）的理解。命題八：經(jīng)營(yíng)運(yùn)作高度關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商，不管愿意還是不愿意，都比運(yùn)作關(guān)系疏散的供應(yīng)商更有可能獲得非公開知識(shí)。命題七：供應(yīng)互補(bǔ)或關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，相比提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，更可能形成合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。命題六：善于管理與其他供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商更有可能成為解決方案供應(yīng)商，因此采購(gòu)商可能給予更大份額的供應(yīng)責(zé)任?！瓣P(guān)系能力”似乎是存在的，而供應(yīng)商在這個(gè)方面的能力大小各有不同。不過(guò)，他們也意識(shí)到，如果他們不能使采購(gòu)商獲得成功，他們也不會(huì)獲得任何業(yè)務(wù)。這些供應(yīng)商的眼光都是短淺的，他們只關(guān)注目前的收益。命題三：如果供應(yīng)商不從個(gè)人的角度看待采購(gòu)商的意圖，能夠加以理智對(duì)待的話，供應(yīng)商最終將在與其他供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，獲得采購(gòu)商未來(lái)的業(yè)務(wù)。在Coach的案例中，S1也碰到了同樣的情況。結(jié)果，Coach的供應(yīng)商相互了解，相互配合，而Riskminimizer的供應(yīng)商則甚至不知道對(duì)方到底是誰(shuí)。Coach的管理人員告訴我們說(shuō)，他們一直明確強(qiáng)調(diào)，Coach不是“感情用事”的公司。采購(gòu)商和供應(yīng)商應(yīng)該建立相互信任的關(guān)系，而信任關(guān)系的關(guān)鍵要素是長(zhǎng)期的承諾。供應(yīng)商要分別向采購(gòu)商提交標(biāo)書，競(jìng)爭(zhēng)同一份合同。在談判采購(gòu)合同的時(shí)候，采購(gòu)商讓供應(yīng)上相互競(jìng)爭(zhēng)?！肮芬Ч贰毙蛻?yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，顧名思義，就是指供應(yīng)商之間存在自由市場(chǎng)式的、零總和的搏奕和競(jìng)爭(zhēng)，他們之間很少有直接的互動(dòng)。五、 結(jié)果供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型我們確認(rèn)了五種不同的原型，如表3所列。而且，如果一家供應(yīng)商不配合采購(gòu)商的計(jì)劃，它將失去采購(gòu)商的好感。最后，與其他供應(yīng)商的關(guān)系還影響著一家供應(yīng)商能從采購(gòu)商獲得多少業(yè)務(wù)。在許多時(shí)候，因?yàn)閮杉夜?yīng)商都知道，不管喜歡不喜歡，他們都要與對(duì)方合作，所以原來(lái)需要掩蓋的知識(shí)最終也要被對(duì)方知道。對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)/下降的影響通過(guò)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系獲得的最主要利益，就是通過(guò)另一家供應(yīng)商獲得關(guān)于采購(gòu)商的非公開知識(shí)。同樣，Plotter降低了對(duì)主要供應(yīng)商的依賴程度，引進(jìn)了一家新的供應(yīng)商（S2）之后，也不用直接管理。供應(yīng)商在關(guān)系安排中沒(méi)有多少發(fā)言權(quán)。首先，當(dāng)供應(yīng)商就技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行互動(dòng)的時(shí)候，他們會(huì)公開交流信息。這個(gè)案例與其他案例不同的是，盡管這樣的戰(zhàn)略安排也對(duì)采購(gòu)商有利，但這個(gè)同盟是由供應(yīng)商自己創(chuàng)建的，也是為他們自己服務(wù)的。不過(guò)，在FlipFlop和Plotter的案例中，他們的關(guān)系機(jī)制有些不同。首先，供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)是他們之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作。同時(shí)，如果供應(yīng)商不能滿足采購(gòu)商的業(yè)績(jī)期望，采購(gòu)商隨時(shí)可能換掉供應(yīng)商。采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)我們使用合作、職業(yè)、聯(lián)盟、交易性、保持距離、對(duì)抗和工作關(guān)系等描述標(biāo)簽來(lái)表明采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的關(guān)系特點(diǎn)，如表2第3欄所示。如果他們只有一個(gè)采購(gòu)來(lái)源，他們就希望增加一個(gè)作為可能的替補(bǔ)采購(gòu)來(lái)源（例如Coach, FlipFlop, Plotter等）。表2 案例間比較采購(gòu)公司采購(gòu)商對(duì)于供應(yīng)商的戰(zhàn)略意圖及關(guān)系采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系特點(diǎn)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系特點(diǎn)對(duì)采購(gòu)商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)/下降的影響對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)/下降的影響Coach利用兩家供應(yīng)商以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；讓S1和S2在一起合作以改進(jìn)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)表現(xiàn)與S1建立長(zhǎng)期聯(lián)盟關(guān)系；與S2保持誠(chéng)懇的工作關(guān)系合作關(guān)系；公開信息共享；有些非公開信息共享縮短供應(yīng)間隔時(shí)間；降低產(chǎn)品價(jià)格；提高產(chǎn)品質(zhì)量S1：向規(guī)模更大的S2學(xué)習(xí)技術(shù)；損失合同S2：通過(guò)S1獲得有關(guān)采購(gòu)商的非公開信息FlipFlop引入一家新的供應(yīng)商以降低對(duì)S1的依賴程度；讓S1管理S2以減少供應(yīng)管理負(fù)擔(dān)與S1建立合作關(guān)系；與S2建立交易性的工作關(guān)系誠(chéng)懇的關(guān)系；極少共享公開信息；非公開信息共享降低對(duì)S1的依賴程度S1：通過(guò)向S2學(xué)習(xí)使業(yè)務(wù)程序更成熟S2：收益減少，甚至沒(méi)有收益Handsoff通過(guò)提高外包水平以降低成本；整合供應(yīng)來(lái)源以降低成本交易性的、有點(diǎn)對(duì)抗性的工作關(guān)系同盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；公開和非公開信息共享降低采購(gòu)成本；提高質(zhì)量；提高供應(yīng)產(chǎn)能的靈活性S1：能夠?qū)⒑贤獍o其他供應(yīng)商；提高相對(duì)于采購(gòu)商的優(yōu)勢(shì)S114：共享資源和知識(shí)Mediator讓兩家供應(yīng)商密切協(xié)調(diào)服務(wù)活動(dòng)，以獲得完整同步的物流服務(wù)合作關(guān)系；有意義的信息交流交易性的工作關(guān)系；共享某些公開信息；極少共享非公開信息供應(yīng)管理成本幾乎沒(méi)有降低；不能獲得完整的轉(zhuǎn)變S1：失去了采購(gòu)上的友好S2：獲得采購(gòu)商的好感Organizer讓供應(yīng)商形成合力，以創(chuàng)造新產(chǎn)品和產(chǎn)品設(shè)計(jì)與S1保持合作關(guān)系；與S29保持職業(yè)性的工作關(guān)系在設(shè)計(jì)階段保持合作關(guān)系；在競(jìng)標(biāo)階段處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系成功實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)；獲得新的收入來(lái)源S1：成為測(cè)試設(shè)備生產(chǎn)的行業(yè)領(lǐng)袖S29：獲得關(guān)于顧客和市場(chǎng)需求的信息Plotter尋找預(yù)備供應(yīng)商，作為對(duì)S1的可能替補(bǔ)；讓S1管理S2以降低供應(yīng)管理成本與S1保持合作關(guān)系；與S2保持工作關(guān)系交易性的工作關(guān)系；有戒備的信息共享；極少共享公開信息；非公開信息共享降低對(duì)S1的依賴程度；降低采購(gòu)價(jià)格；降低供應(yīng)管理成本S1：核心能力逐漸被S2搶奪S2：通過(guò)S1學(xué)習(xí)采購(gòu)商的業(yè)務(wù)程序Puppeteer讓供應(yīng)商保持警覺，以降低價(jià)格保持一定的距離極少互動(dòng)；對(duì)另一家供應(yīng)商的身份有些了解降低采購(gòu)成本S1和S2：降低利潤(rùn)率Riskminimizer采用兩家平行的供應(yīng)商以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)競(jìng)標(biāo)對(duì)供應(yīng)商施加競(jìng)爭(zhēng)壓力保持一定的距離；有意義的信息交流沒(méi)有互動(dòng)；不了解另一家供應(yīng)商的身份降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；降低采購(gòu)價(jià)格S1和S2：降低利潤(rùn)率表2羅列并比較了八個(gè)案例中的、采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系及它們對(duì)采購(gòu)商及供應(yīng)商業(yè)績(jī)的影響。例如，S1知道有另一家供應(yīng)商S2，S2也知道有S1，但他們都不知道對(duì)方到底是誰(shuí)。盡管有許多供應(yīng)商可供選擇，但風(fēng)險(xiǎn)還是Riskminimizer的一大管理難題。短期合同產(chǎn)生了一種局面，S1和S2時(shí)時(shí)刻刻都要預(yù)測(cè)Puppeteer的需求。如圖8所示，S1和S2分別為Puppeteer提供服務(wù)，他們之間基本不存在任何直接的溝通。S1和S2都是世界上最大的快遞服務(wù)提供商，各自有先進(jìn)的物流和配送基礎(chǔ)設(shè)施。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何與采購(gòu)商操作業(yè)務(wù)（例如問(wèn)題報(bào)告和設(shè)計(jì)變更程序等）。在招標(biāo)之后，S1的價(jià)格還比其他供應(yīng)商更有競(jìng)爭(zhēng)力。每家供應(yīng)商首先都要為10個(gè)工作站分別報(bào)價(jià)，然后提交一攬子計(jì)劃書。九家潛在供應(yīng)商在不同的業(yè)務(wù)環(huán)境中經(jīng)常交換信息和新思想，例如他們都參加的行業(yè)協(xié)會(huì)等。最后，Organizer會(huì)挑選一個(gè)贏家，即S1。Organizer希望聽到創(chuàng)造性的解決方案。測(cè)試設(shè)備是用于測(cè)試微控制器的質(zhì)量和速度的關(guān)鍵設(shè)備。Mediator也意識(shí)到，S1和S2首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不管他們對(duì)于相互之間可能的合作持什么態(tài)度。實(shí)際上，他們必須合作的第一件事就是確定Mediator所要求的具體物流服務(wù)程序。因此，在90年代末，Mediator開始精簡(jiǎn)其供應(yīng)鏈運(yùn)作。而在消極的一面，有些管理人員認(rèn)為，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是公司海外承包計(jì)劃的障礙，因?yàn)檫@個(gè)網(wǎng)絡(luò)一直在游說(shuō)反對(duì)這個(gè)計(jì)劃。例如，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定著誰(shuí)會(huì)獲得合同。這種安排還有其它好處。在這種新的關(guān)系安排之中，供應(yīng)商的活動(dòng)是互補(bǔ)的。所有供應(yīng)商都位于一個(gè)大都市的周圍，地理位置的靠近，方便他們進(jìn)行密切的溝通和合作。在過(guò)去8年中，Handsoff一直致力于大幅度削減供應(yīng)商的數(shù)量。Flipflop在供應(yīng)商戰(zhàn)略意圖方面經(jīng)歷了幾次反復(fù)。此時(shí)，F(xiàn)lipflop感覺到自己與S2的“蜜月”已經(jīng)結(jié)束了，就像一名接受采訪的Flipflop人士說(shuō)，“S2并不是想象中的玫瑰花。只有當(dāng)Flipflop給予S1軟體使用補(bǔ)償費(fèi)之后，S1才很不情愿地向S2提供模具軟體。不過(guò)，在這種表面之下，F(xiàn)lipflop對(duì)于過(guò)度依靠唯一供應(yīng)來(lái)源S1十分擔(dān)憂。在本案例中，供應(yīng)商的共謀可能是現(xiàn)行二元采購(gòu)模式的關(guān)注點(diǎn)。正如公司期望的一樣，由兩家供應(yīng)商生產(chǎn)周邊元件的效果十分良好。因此，周邊元件對(duì)于微處理器的整體設(shè)計(jì)越來(lái)越重要。之所以除S1之外還與S2進(jìn)行合作，是因?yàn)镃oach公司執(zhí)行一種“二元采購(gòu)政策”，其背后的理念就是所謂的“30%定律”，即公司不能占用供應(yīng)商生產(chǎn)能力的30%以上。三、 案例內(nèi)描述案例內(nèi)描述是案例內(nèi)分析的結(jié)果，包含本研究所采用的八個(gè)案例的細(xì)節(jié)情況。 Glaser和Strauss, 1967年）。我們經(jīng)常還可以采訪到其他信息提供者，例如首席工程師或銷售人員等。之后，我們讓采購(gòu)經(jīng)理介紹采購(gòu)公司中的其他人員。兩家供應(yīng)商的選擇最初是依據(jù)以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：他們應(yīng)該是同一細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（例如，他們具有類似的生產(chǎn)能力，提供類似的產(chǎn)品）；他們必須都是采購(gòu)商的主要供應(yīng)方（按采購(gòu)金額計(jì)算）。另如包裝送貨服務(wù)，這個(gè)項(xiàng)目有足夠的備選供應(yīng)商（轉(zhuǎn)換成本很低），采購(gòu)公司在這個(gè)服務(wù)項(xiàng)目上花的錢較少。我們挑選的產(chǎn)品分布在這個(gè)矩陣的全部四個(gè)象限。我們通過(guò)《今日采購(gòu)》、《財(cái)富》和《華爾街時(shí)報(bào)》等出版物確定上述優(yōu)秀公司。作為回報(bào)，我們有機(jī)會(huì)采訪采購(gòu)公司中的更多的人，以便收集關(guān)于供應(yīng)商的資料。 Yin, 1994年）。我們所得出的理論主張將以經(jīng)驗(yàn)證據(jù)為基礎(chǔ)，顯示突生結(jié)構(gòu)之間的各種關(guān)系。從本質(zhì)上說(shuō)，我們的研究就是對(duì)他們的呼吁的回應(yīng)。兩家供應(yīng)商可能被迫共同完成各種項(xiàng)目，同時(shí)又要相互進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。不經(jīng)意的一看，采購(gòu)商供應(yīng)商供應(yīng)商三分關(guān)系中的供應(yīng)商之間似乎必然存在著簡(jiǎn)單直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即兩家供應(yīng)商必然按照市場(chǎng)的規(guī)律進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，Asanuma（1985年）最早明確提及供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。我們可以看到，這個(gè)領(lǐng)域的研究從報(bào)道最佳行為事件開始，逐漸發(fā)展到采用復(fù)雜而先進(jìn)的案例研究（Burns和New, 1997年。 Walker和Poppo, 1991年。 Helper, 1991年）。簡(jiǎn)單地說(shuō)，供應(yīng)商之間的關(guān)系對(duì)于購(gòu)買商十分重要，關(guān)系著甚至影響著企業(yè)未來(lái)的成功。 。最近，研究人員還將這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)展，開始探究采購(gòu)公司如何管理供應(yīng)商之間的關(guān)系，即供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。本文還提出了與上述原型的前提條件相關(guān)的指導(dǎo)性命題，及其在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)用。 Kamath和Liker, 1994年）。在分析之后，本文將介紹各種關(guān)系原型，提出指導(dǎo)性命題，最后以討論結(jié)束。 Hartley等人, 1997年）。 Kerwin, 1998年）。上述種種先進(jìn)的研究表明，研究采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系的語(yǔ)境應(yīng)該跨越傳統(tǒng)的二分框架，應(yīng)考慮關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所包含的更復(fù)雜的動(dòng)力和機(jī)制。因此，已經(jīng)有人對(duì)多元供應(yīng)商的關(guān)系及其對(duì)采購(gòu)商的影響進(jìn)行了調(diào)查研究。 Kamath和Likerr, 1994年。Choi等人（2001年）試圖掌握供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機(jī)制，列舉了三種理論關(guān)系類型：合作型、競(jìng)爭(zhēng)型和合作競(jìng)爭(zhēng)型。 Doty和Glick 1994年）。 Miles和Huberman, 1994年。我們通常要通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)或電話通話進(jìn)行若干輪的訪談，每次訪談的時(shí)間通常為45分鐘到2個(gè)小時(shí)。 McCutcheon和Meridith, 1993年。 McCutcheon和Meridith, 1993年），我們希望在研究中包含更廣泛的產(chǎn)品采購(gòu)案例?！肮?yīng)風(fēng)險(xiǎn)”指供應(yīng)來(lái)源的充足性，以及轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的便利性。這種采訪工具規(guī)定了一種三分關(guān)系框架。如果得到確認(rèn)的產(chǎn)品和采購(gòu)情況符合研究框架，我們將采訪公司的相關(guān)主管。供應(yīng)公司中的被采訪人包括銷售部的客戶經(jīng)理、企業(yè)主和/或主管經(jīng)營(yíng)的副總裁。 數(shù)據(jù)分析在收集到數(shù)據(jù)之后，我們要進(jìn)行編碼和分析。在從數(shù)據(jù)中精選原型的時(shí)候（Doty和Glick, 1994年），每名研究人員都獨(dú)立地將案例歸為不同的類型。Coach：周邊電子元器件與Coach合作的兩家供應(yīng)商都是專業(yè)合約制造商(Contract Manufacturer)。由于產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，Coach已經(jīng)放棄了這個(gè)原型檢驗(yàn)步驟，一開始就將設(shè)計(jì)交給供應(yīng)商，馬上投入批量生產(chǎn)。S2是一家跨國(guó)公司，是世界上最大的專業(yè)合約制造商之一，在Coach開展業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)都有許多生產(chǎn)設(shè)施。如果達(dá)到這個(gè)要求，在評(píng)估的時(shí)候兩家供應(yīng)商都可以獲得額外的積點(diǎn)。S1生產(chǎn)專業(yè)化塑料注模零部件，在過(guò)去10 年中，一直是Flipflop的唯一供應(yīng)商。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較小、資源較有限的S1感到十分不安，覺得受到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。這樣一來(lái)，有許多原來(lái)在整裝工廠工作的Flipflop工程師跳槽到就在同一城市的S1。而S2似乎很滿足于為S1提供零部件。FlipflopS2/S1S1/S2圖3 Flipflop的案例Handsoff：機(jī)械加工零部件Handsoff每年都要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元采購(gòu)高精密度的機(jī)械加工零部件。在很大程度上，Handsoff在供應(yīng)來(lái)源方面開展的供應(yīng)整合計(jì)劃算是成功的。在本研究中，在談判機(jī)械加工零部件承包合同的時(shí)候S1扮演了領(lǐng)袖角色，而當(dāng)獲得了承包業(yè)務(wù)之后，S1負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)分配給其余13家供應(yīng)商。據(jù)S1的經(jīng)營(yíng)部主任說(shuō)，“我們不是14家供應(yīng)商一起報(bào)600種零部件，而是每家供應(yīng)商報(bào)20種左右的零部件，這樣就減少了大家所要花的時(shí)間。也就是說(shuō)，他們可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，但不必?cái)U(kuò)大自身規(guī)模。采購(gòu)公司管理層對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)也是復(fù)雜的。這些材料本身是低科技的，但這些材料的物流服務(wù)卻是復(fù)雜的工作，要求供應(yīng)商進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的運(yùn)作。Mediator平均分配給予兩家供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，盡量讓他們服務(wù)于不同的項(xiàng)目。相反，S2馬上就接受了M