【正文】 間里同時進行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應(yīng)商之間不可能不存在一些互動，這些互動足以讓各自了解對方的動向。Puppeteer管理供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略意圖，是要讓他們各自分開。關(guān)于這種尷尬處境，Plotter的采購部經(jīng)理說得很好，他說：“要完成任務(wù)，有時候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息。隨著S1將S2所提供的包縫工作站與其它9個工作站整合在一起，成為一個完整的系統(tǒng)，這樣新的供應(yīng)商基本上就經(jīng)歷了完整的業(yè)務(wù)程序，就知道如何與采購商合作。S1和S2之間存在著采購商供應(yīng)商關(guān)系，而Plotter則起到了居中協(xié)調(diào)作用。因此，在S2獲得包縫工作站供應(yīng)合同的同時，S1獲得了其余9個工作站的合同。那么其它9個工作站呢？最后的結(jié)果是，S1獲得了其它9個工作站的合同。在所有供應(yīng)商提交的完整計劃中，供應(yīng)商S2提交的包縫工作站計劃最為出色，包縫工作站是將車門結(jié)合在一起的工作站。不過，Plotter最近決定在當前的關(guān)系中注入一些競爭，因為公司認為當前的關(guān)系結(jié)構(gòu)有些呆滯。Organizer合資公司*S3……S9S2圖6 Organizer的案例（*為S1和Organizer的合資公司）Plotter：汽車模具系統(tǒng)本案例是關(guān)于Plotter公司為本公司的車門生產(chǎn)采購模具系統(tǒng)。圖6顯示了最終形成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。不過，Organizer不會馬上將工作交給S1，生產(chǎn)由該公司設(shè)計的測試設(shè)備?；A(chǔ)工作完成之后，Organizer就開始正式投標程序，所有供應(yīng)商參與。在一定意義上，Organizer公司充分利用了潛在供應(yīng)商的知識基礎(chǔ)，以及這些供應(yīng)商在論壇上形成的關(guān)于新測試設(shè)備的設(shè)計和制造的思想。在挑選過程中，Organizer要求所有潛在供應(yīng)商“解決問題”。每過5年，Organizer都需要新一代的測試設(shè)備，這樣才能滿足其新產(chǎn)品測試需求。圖5顯示了目前的關(guān)系安排，其中S1和S2都直接服務(wù)于采購商。我們還得知，S1和S2曾經(jīng)各自游說，說如果有一天Mediator要向單一供應(yīng)商采購所有材料，他們都希望成為獨家供應(yīng)商。相反，S2馬上就接受了Mediator的結(jié)盟思想，愿意共享公司內(nèi)部運作的信息，對Mediator的要求反應(yīng)也很快。不過，就像通過媒人撮合的夫妻一樣，S1和S2都覺得很難接受對方并彼此合作。Mediator平均分配給予兩家供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，盡量讓他們服務(wù)于不同的項目。公司首先對所有材料采購業(yè)務(wù)進行整合，承包給兩家最大的經(jīng)銷商，要求他們采購所需材料，將材料存放在他們的倉庫，進行分類并運送到不同的地址，然后在需要的時候送到現(xiàn)場。這些材料本身是低科技的，但這些材料的物流服務(wù)卻是復(fù)雜的工作，要求供應(yīng)商進行高度協(xié)調(diào)的運作。而且，這些管理人員還認為這個網(wǎng)絡(luò)通過形成集體，因此在價格談判中具備了更大的談判能力。采購公司管理層對這個網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)也是復(fù)雜的。因此，在分配工作的時候，價格就是主要決定因素。也就是說，他們可以擴大業(yè)務(wù)量，但不必擴大自身規(guī)模。網(wǎng)絡(luò)模式還使生產(chǎn)能力保持機動靈活性，從而降低了成本。據(jù)S1的經(jīng)營部主任說，“我們不是14家供應(yīng)商一起報600種零部件，而是每家供應(yīng)商報20種左右的零部件，這樣就減少了大家所要花的時間。S1還召集網(wǎng)絡(luò)成員每月舉行例會，共享產(chǎn)業(yè)信息，討論進一步降低生產(chǎn)成本的創(chuàng)新方法。在本研究中，在談判機械加工零部件承包合同的時候S1扮演了領(lǐng)袖角色，而當獲得了承包業(yè)務(wù)之后，S1負責將業(yè)務(wù)分配給其余13家供應(yīng)商。在這個案例中，所有供應(yīng)商都經(jīng)受住了Handsoff的壓縮企圖，但成本削減的陰影還是懸這些供應(yīng)商的頭上。在很大程度上，Handsoff在供應(yīng)來源方面開展的供應(yīng)整合計劃算是成功的。面對顧客強大的成本壓力（例如民航運營公司），Handsoff積極尋求海外低價供應(yīng)商。FlipflopS2/S1S1/S2圖3 Flipflop的案例Handsoff：機械加工零部件Handsoff每年都要花費幾百萬美元采購高精密度的機械加工零部件。三家公司經(jīng)過了四年的洗牌和重新洗牌才確定了最終的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，讓各方都能接受。而S2似乎很滿足于為S1提供零部件?！币驗镕lipflop的外包業(yè)務(wù)只占S2總收入的一小部分，S2不愿意投入任何技術(shù)資源進行必要的改進，還要求Flipflop收回整裝外包業(yè)務(wù)。這樣一來，有許多原來在整裝工廠工作的Flipflop工程師跳槽到就在同一城市的S1。不過，S1還是不愿意與S2進行直接對話，更不用說共享任何生產(chǎn)知識了。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較小、資源較有限的S1感到十分不安，覺得受到了強大的挑戰(zhàn)。與此同時，F(xiàn)lipflop所不知道的是，S1一直垂涎于Flipflop所從事的整裝業(yè)務(wù)。S1生產(chǎn)專業(yè)化塑料注模零部件，在過去10 年中，一直是Flipflop的唯一供應(yīng)商。不過，就Coach而言，這并不是很重要的問題，因為公司擁有產(chǎn)品設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)，并對每家供應(yīng)商的生產(chǎn)程序都十分了解。如果達到這個要求，在評估的時候兩家供應(yīng)商都可以獲得額外的積點。如上文所述，Coach因此實現(xiàn)了很高的產(chǎn)能靈活性。S2是一家跨國公司，是世界上最大的專業(yè)合約制造商之一，在Coach開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)都有許多生產(chǎn)設(shè)施。因為微處理器的生命周期只有9個月，如果周邊元件出現(xiàn)任何供應(yīng)中斷或質(zhì)量問題，都會讓Coach付出高昂的代價。由于產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，Coach已經(jīng)放棄了這個原型檢驗步驟，一開始就將設(shè)計交給供應(yīng)商，馬上投入批量生產(chǎn)?！?0%定律”背后的顯然動機是在經(jīng)濟興衰周期中避免供應(yīng)風險。Coach：周邊電子元器件與Coach合作的兩家供應(yīng)商都是專業(yè)合約制造商(Contract Manufacturer)。每個案例都是根據(jù)我們通過數(shù)據(jù)三角分析所獲得的主要數(shù)據(jù)塊編寫的，案例的描述做到了內(nèi)部一致性，編寫盡量實現(xiàn)客觀性，盡量減少主觀的解釋。在從數(shù)據(jù)中精選原型的時候（Doty和Glick, 1994年），每名研究人員都獨立地將案例歸為不同的類型。根據(jù)Miles和Huberman（1994年）的程序，我們首先開展案例內(nèi)部分析，根據(jù)數(shù)據(jù)建立案例研究，從而獲得主要建構(gòu)。 數(shù)據(jù)分析在收集到數(shù)據(jù)之后，我們要進行編碼和分析。為了保證數(shù)據(jù)的內(nèi)部有效性，我們安排了工廠巡回訪問，走訪了所有的工廠。供應(yīng)公司中的被采訪人包括銷售部的客戶經(jīng)理、企業(yè)主和/或主管經(jīng)營的副總裁。這些人經(jīng)常在訪談中提到，對所確認的供應(yīng)商或特定問題十分熟悉（例如采購者和現(xiàn)場質(zhì)量工程師）。如果得到確認的產(chǎn)品和采購情況符合研究框架，我們將采訪公司的相關(guān)主管。如果我們需要考慮多個供應(yīng)商（例如必須考慮多家供應(yīng)商才能充分理解供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系機制），我們的數(shù)據(jù)收集也會超越上述兩家公司。這種采訪工具規(guī)定了一種三分關(guān)系框架。因此，這個項目就放在了“非關(guān)鍵性項目”范疇?！肮?yīng)風險”指供應(yīng)來源的充足性，以及轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的便利性。杠桿項目戰(zhàn)略重要性機械加工零部件物流服務(wù)戰(zhàn)略項目汽車模具系統(tǒng)測試設(shè)備非關(guān)鍵項目周邊電子元器件包裝送貨服務(wù)瓶頸項目襯底專業(yè)化注模零部件供應(yīng)風險 圖1 以采購矩陣為依據(jù)的產(chǎn)品取樣而且，為了解決外部有效性的問題，我們希望在研究中包含至少幾個服務(wù)采購項目。 McCutcheon和Meridith, 1993年），我們希望在研究中包含更廣泛的產(chǎn)品采購案例。我們首先挑選并聯(lián)系了18家公司，其中有8家公司的數(shù)據(jù)最終用于本研究。 McCutcheon和Meridith, 1993年。表1為本研究中所涉及的公司的基本概要。我們通常要通過現(xiàn)場訪問或電話通話進行若干輪的訪談，每次訪談的時間通常為45分鐘到2個小時。案例研究的所有數(shù)據(jù)都是在2001年收集的。 Miles和Huberman, 1994年。因此，我們的研究采取了有基礎(chǔ)的理論建設(shè)方法（例如Glaser和Strauss, 1967年。 Doty和Glick 1994年）。我們采取了以收集數(shù)據(jù)為主的歸納研究法（例如Eisenhardt, 1989年），以現(xiàn)實的案例為基礎(chǔ)進行經(jīng)驗性研究，從而探究上述種種關(guān)系及其機制在實踐中如何發(fā)揮作用。Choi等人（2001年）試圖掌握供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機制，列舉了三種理論關(guān)系類型：合作型、競爭型和合作競爭型。Brandenburger和Nalebuff (1996年)將這種既相互競爭又相互合作的關(guān)系稱為“合作競爭”關(guān)系（即“合競”，Coopetition）。 Kamath和Likerr, 1994年。然而，專家學者已經(jīng)認識到，這種關(guān)系可能要復(fù)雜得多。因此，已經(jīng)有人對多元供應(yīng)商的關(guān)系及其對采購商的影響進行了調(diào)查研究。他運用觀察性證據(jù)，說明有些日本采購公司有時會讓處于競爭關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作，有時則要求他們各自分開，以便促進競爭。上述種種先進的研究表明，研究采購商供應(yīng)商關(guān)系的語境應(yīng)該跨越傳統(tǒng)的二分框架，應(yīng)考慮關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所包含的更復(fù)雜的動力和機制。 Ellram和EdisOwen, 1995年）和數(shù)據(jù)分析方法（Anderson和Narus, 1990年。 Kerwin, 1998年）。 Walker和Weber, 1987年, William, 1979年）。 Hartley等人, 1997年）。這種一家公司對另一家公司的二分框架為公司間關(guān)系做了極其簡要的概述。在分析之后，本文將介紹各種關(guān)系原型，提出指導(dǎo)性命題，最后以討論結(jié)束。不過，以往的研究都沒有根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)對供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系進行系統(tǒng)化的考慮。 Kamath和Liker, 1994年）。 Holm等人, 1999。本文還提出了與上述原型的前提條件相關(guān)的指導(dǎo)性命題，及其在實際經(jīng)營中的運用。換言之，與采購商供應(yīng)商關(guān)系一樣，供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系對采購商具有戰(zhàn)略性的意義。最近，研究人員還將這個領(lǐng)域進一步擴展，開始探究采購公司如何管理供應(yīng)商之間的關(guān)系，即供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。每一種關(guān)系類型都具有獨特的關(guān)系特點組合。 。最近，有些研究者開始考慮采購商如何在供應(yīng)商之間創(chuàng)建各種不同的關(guān)系（例如Choi等人, 2002年。簡單地說，供應(yīng)商之間的關(guān)系對于購買商十分重要，關(guān)系著甚至影響著企業(yè)未來的成功。本文將分別對各案例進行描述，然后對各個案例進行比較。 Helper, 1991年）。合作性關(guān)系的結(jié)果是采購商和供應(yīng)商雙方相互視為戰(zhàn)略合作伙伴，共同努力實現(xiàn)相同的目標（Hahn等人, 1990年。 Walker和Poppo, 1991年。 Heide和John, 1990年。我們可以看到，這個領(lǐng)域的研究從報道最佳行為事件開始，逐漸發(fā)展到采用復(fù)雜而先進的案例研究（Burns和New, 1997年。 Holm等人, 1999年)和復(fù)雜性理論（Choi等人, 2001年）。供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系我們在研究中發(fā)現(xiàn)，Asanuma（1985年）最早明確提及供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。上述觀察性證據(jù)指出了供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系研究的重要性。不經(jīng)意的一看，采購商供應(yīng)商供應(yīng)商三分關(guān)系中的供應(yīng)商之間似乎必然存在著簡單直接的競爭關(guān)系，即兩家供應(yīng)商必然按照市場的規(guī)律進行正面的競爭。 Harryson, 1997年。兩家供應(yīng)商可能被迫共同完成各種項目，同時又要相互進行競爭。例如，Cross (1995年)說明了英國石油公司（BP）所面臨的困難，為了實現(xiàn)各自的承諾，供應(yīng)商必須共同協(xié)作，但他們就是不愿意。從本質(zhì)上說，我們的研究就是對他們的呼吁的回應(yīng)。分類一直被認為是建立理論的一種方式，這通常稱為配置法（Bailey, 1994年。我們所得出的理論主張將以經(jīng)驗證據(jù)為基礎(chǔ)，顯示突生結(jié)構(gòu)之間的各種關(guān)系。 McCutcheon和Meridith, 1993年。 Yin, 1994年）。 Miles和Huberman, 1994年）。作為回報，我們有機會采訪采購公司中的更多的人，以便收集關(guān)于供應(yīng)商的資料。 取樣我們采用了理論化的取樣方法（Eisenhardt, 1989年。我們通過《今日采購》、《財富》和《華爾街時報》等出版物確定上述優(yōu)秀公司。因為以案例為基礎(chǔ)的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt, 1989年。我們挑選的產(chǎn)品分布在這個矩陣的全部四個象限?！皯?zhàn)略重要性”指采購項目是否成為公司的重大支出，所采購的部件對公司的終端產(chǎn)品的影響有多大。另如包裝送貨服務(wù)，這個項目有足夠的備選供應(yīng)商（轉(zhuǎn)換成本很低），采購公司在這個服務(wù)項目上花的錢較少。我們的采訪工具附錄于本文之后（參見“附錄A”）。兩家供應(yīng)商的選擇最初是依據(jù)以下兩個標準：他們應(yīng)該是同一細分市場的競爭對手（例如，他們具有類似的生產(chǎn)能力，提供類似的產(chǎn)品）；他們必須都是采購商的主要供應(yīng)方（按采購金額計算）。我們首先介紹我們的研究目的，然后討論我們概念中的產(chǎn)品采購框架。之后，我們讓采購經(jīng)理介紹采購公司中的其他人員。這些問題將送回給被采訪者，以確認準確性。我們經(jīng)常還可以采訪到其他信息提供者，例如首席工程師或銷售人員等。因此，數(shù)據(jù)的三角分析是在擁有不同公司的多個回答者以及各種不同的數(shù)據(jù)來源（采訪、觀察和文件）在基礎(chǔ)上完成的。 Glaser和Strauss, 1967年）。我們將在以下兩個部分中顯示案例內(nèi)和案例間分析的結(jié)果。三、 案例內(nèi)描述案例內(nèi)描述是案例內(nèi)分析的結(jié)果，包含本研究所采用的八個案例的細節(jié)情況。每個案例都配有特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的圖示，箭頭標明物流的方向，虛線標明溝通的存在，垂直實線代表一堵墻，即表示兩家公司之間不存在溝通。之所以除S1之外還與S2進行合作，是因為Coach公司執(zhí)行一種“二元采購政策”，其背后的理念就是所謂的“30%定律”，即公司不能占用供應(yīng)商生產(chǎn)能力的30%以上。按從前的慣例，在新一代周邊電子元器件的設(shè)計完成之時，Coach會制造少量的原型產(chǎn)品，檢驗產(chǎn)品是否適合批量生產(chǎn)，并進行設(shè)計調(diào)整。因此，周邊元件對于微處理器的整體設(shè)計越來越重要。這樣，Coach和S1之間似乎存在著相互的尊重，溝通相當順暢，而Coach和S