【正文】 間里同時(shí)進(jìn)行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應(yīng)商之間不可能不存在一些互動(dòng)，這些互動(dòng)足以讓各自了解對(duì)方的動(dòng)向。Puppeteer管理供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略意圖，是要讓他們各自分開(kāi)。關(guān)于這種尷尬處境，Plotter的采購(gòu)部經(jīng)理說(shuō)得很好，他說(shuō)：“要完成任務(wù)，有時(shí)候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息。隨著S1將S2所提供的包縫工作站與其它9個(gè)工作站整合在一起，成為一個(gè)完整的系統(tǒng)，這樣新的供應(yīng)商基本上就經(jīng)歷了完整的業(yè)務(wù)程序，就知道如何與采購(gòu)商合作。S1和S2之間存在著采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系，而Plotter則起到了居中協(xié)調(diào)作用。因此，在S2獲得包縫工作站供應(yīng)合同的同時(shí)，S1獲得了其余9個(gè)工作站的合同。那么其它9個(gè)工作站呢？最后的結(jié)果是，S1獲得了其它9個(gè)工作站的合同。在所有供應(yīng)商提交的完整計(jì)劃中，供應(yīng)商S2提交的包縫工作站計(jì)劃最為出色，包縫工作站是將車(chē)門(mén)結(jié)合在一起的工作站。不過(guò)，Plotter最近決定在當(dāng)前的關(guān)系中注入一些競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楣菊J(rèn)為當(dāng)前的關(guān)系結(jié)構(gòu)有些呆滯。Organizer合資公司*S3……S9S2圖6 Organizer的案例（*為S1和Organizer的合資公司）Plotter：汽車(chē)模具系統(tǒng)本案例是關(guān)于Plotter公司為本公司的車(chē)門(mén)生產(chǎn)采購(gòu)模具系統(tǒng)。圖6顯示了最終形成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。不過(guò)，Organizer不會(huì)馬上將工作交給S1，生產(chǎn)由該公司設(shè)計(jì)的測(cè)試設(shè)備?；A(chǔ)工作完成之后，Organizer就開(kāi)始正式投標(biāo)程序，所有供應(yīng)商參與。在一定意義上，Organizer公司充分利用了潛在供應(yīng)商的知識(shí)基礎(chǔ)，以及這些供應(yīng)商在論壇上形成的關(guān)于新測(cè)試設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造的思想。在挑選過(guò)程中，Organizer要求所有潛在供應(yīng)商“解決問(wèn)題”。每過(guò)5年，Organizer都需要新一代的測(cè)試設(shè)備，這樣才能滿(mǎn)足其新產(chǎn)品測(cè)試需求。圖5顯示了目前的關(guān)系安排，其中S1和S2都直接服務(wù)于采購(gòu)商。我們還得知，S1和S2曾經(jīng)各自游說(shuō)，說(shuō)如果有一天Mediator要向單一供應(yīng)商采購(gòu)所有材料，他們都希望成為獨(dú)家供應(yīng)商。相反，S2馬上就接受了Mediator的結(jié)盟思想，愿意共享公司內(nèi)部運(yùn)作的信息，對(duì)Mediator的要求反應(yīng)也很快。不過(guò)，就像通過(guò)媒人撮合的夫妻一樣，S1和S2都覺(jué)得很難接受對(duì)方并彼此合作。Mediator平均分配給予兩家供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，盡量讓他們服務(wù)于不同的項(xiàng)目。公司首先對(duì)所有材料采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，承包給兩家最大的經(jīng)銷(xiāo)商，要求他們采購(gòu)所需材料，將材料存放在他們的倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行分類(lèi)并運(yùn)送到不同的地址，然后在需要的時(shí)候送到現(xiàn)場(chǎng)。這些材料本身是低科技的，但這些材料的物流服務(wù)卻是復(fù)雜的工作，要求供應(yīng)商進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的運(yùn)作。而且，這些管理人員還認(rèn)為這個(gè)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)形成集體，因此在價(jià)格談判中具備了更大的談判能力。采購(gòu)公司管理層對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)也是復(fù)雜的。因此，在分配工作的時(shí)候，價(jià)格就是主要決定因素。也就是說(shuō)，他們可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，但不必?cái)U(kuò)大自身規(guī)模。網(wǎng)絡(luò)模式還使生產(chǎn)能力保持機(jī)動(dòng)靈活性，從而降低了成本。據(jù)S1的經(jīng)營(yíng)部主任說(shuō)，“我們不是14家供應(yīng)商一起報(bào)600種零部件，而是每家供應(yīng)商報(bào)20種左右的零部件，這樣就減少了大家所要花的時(shí)間。S1還召集網(wǎng)絡(luò)成員每月舉行例會(huì)，共享產(chǎn)業(yè)信息，討論進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本的創(chuàng)新方法。在本研究中，在談判機(jī)械加工零部件承包合同的時(shí)候S1扮演了領(lǐng)袖角色，而當(dāng)獲得了承包業(yè)務(wù)之后，S1負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)分配給其余13家供應(yīng)商。在這個(gè)案例中，所有供應(yīng)商都經(jīng)受住了Handsoff的壓縮企圖，但成本削減的陰影還是懸這些供應(yīng)商的頭上。在很大程度上，Handsoff在供應(yīng)來(lái)源方面開(kāi)展的供應(yīng)整合計(jì)劃算是成功的。面對(duì)顧客強(qiáng)大的成本壓力（例如民航運(yùn)營(yíng)公司），Handsoff積極尋求海外低價(jià)供應(yīng)商。FlipflopS2/S1S1/S2圖3 Flipflop的案例Handsoff：機(jī)械加工零部件Handsoff每年都要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元采購(gòu)高精密度的機(jī)械加工零部件。三家公司經(jīng)過(guò)了四年的洗牌和重新洗牌才確定了最終的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，讓各方都能接受。而S2似乎很滿(mǎn)足于為S1提供零部件?！币?yàn)镕lipflop的外包業(yè)務(wù)只占S2總收入的一小部分，S2不愿意投入任何技術(shù)資源進(jìn)行必要的改進(jìn)，還要求Flipflop收回整裝外包業(yè)務(wù)。這樣一來(lái)，有許多原來(lái)在整裝工廠工作的Flipflop工程師跳槽到就在同一城市的S1。不過(guò)，S1還是不愿意與S2進(jìn)行直接對(duì)話(huà)，更不用說(shuō)共享任何生產(chǎn)知識(shí)了。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較小、資源較有限的S1感到十分不安，覺(jué)得受到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，F(xiàn)lipflop所不知道的是，S1一直垂涎于Flipflop所從事的整裝業(yè)務(wù)。S1生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化塑料注模零部件，在過(guò)去10 年中，一直是Flipflop的唯一供應(yīng)商。不過(guò)，就Coach而言，這并不是很重要的問(wèn)題，因?yàn)楣緭碛挟a(chǎn)品設(shè)計(jì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并對(duì)每家供應(yīng)商的生產(chǎn)程序都十分了解。如果達(dá)到這個(gè)要求，在評(píng)估的時(shí)候兩家供應(yīng)商都可以獲得額外的積點(diǎn)。如上文所述，Coach因此實(shí)現(xiàn)了很高的產(chǎn)能靈活性。S2是一家跨國(guó)公司，是世界上最大的專(zhuān)業(yè)合約制造商之一，在Coach開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)都有許多生產(chǎn)設(shè)施。因?yàn)槲⑻幚砥鞯纳芷谥挥?個(gè)月，如果周邊元件出現(xiàn)任何供應(yīng)中斷或質(zhì)量問(wèn)題，都會(huì)讓Coach付出高昂的代價(jià)。由于產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，Coach已經(jīng)放棄了這個(gè)原型檢驗(yàn)步驟，一開(kāi)始就將設(shè)計(jì)交給供應(yīng)商，馬上投入批量生產(chǎn)?！?0%定律”背后的顯然動(dòng)機(jī)是在經(jīng)濟(jì)興衰周期中避免供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。Coach：周邊電子元器件與Coach合作的兩家供應(yīng)商都是專(zhuān)業(yè)合約制造商(Contract Manufacturer)。每個(gè)案例都是根據(jù)我們通過(guò)數(shù)據(jù)三角分析所獲得的主要數(shù)據(jù)塊編寫(xiě)的，案例的描述做到了內(nèi)部一致性，編寫(xiě)盡量實(shí)現(xiàn)客觀性，盡量減少主觀的解釋。在從數(shù)據(jù)中精選原型的時(shí)候（Doty和Glick, 1994年），每名研究人員都獨(dú)立地將案例歸為不同的類(lèi)型。根據(jù)Miles和Huberman（1994年）的程序，我們首先開(kāi)展案例內(nèi)部分析，根據(jù)數(shù)據(jù)建立案例研究，從而獲得主要建構(gòu)。 數(shù)據(jù)分析在收集到數(shù)據(jù)之后，我們要進(jìn)行編碼和分析。為了保證數(shù)據(jù)的內(nèi)部有效性，我們安排了工廠巡回訪問(wèn)，走訪了所有的工廠。供應(yīng)公司中的被采訪人包括銷(xiāo)售部的客戶(hù)經(jīng)理、企業(yè)主和/或主管經(jīng)營(yíng)的副總裁。這些人經(jīng)常在訪談中提到，對(duì)所確認(rèn)的供應(yīng)商或特定問(wèn)題十分熟悉（例如采購(gòu)者和現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量工程師）。如果得到確認(rèn)的產(chǎn)品和采購(gòu)情況符合研究框架，我們將采訪公司的相關(guān)主管。如果我們需要考慮多個(gè)供應(yīng)商（例如必須考慮多家供應(yīng)商才能充分理解供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制），我們的數(shù)據(jù)收集也會(huì)超越上述兩家公司。這種采訪工具規(guī)定了一種三分關(guān)系框架。因此，這個(gè)項(xiàng)目就放在了“非關(guān)鍵性項(xiàng)目”范疇。“供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)”指供應(yīng)來(lái)源的充足性，以及轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的便利性。杠桿項(xiàng)目戰(zhàn)略重要性機(jī)械加工零部件物流服務(wù)戰(zhàn)略項(xiàng)目汽車(chē)模具系統(tǒng)測(cè)試設(shè)備非關(guān)鍵項(xiàng)目周邊電子元器件包裝送貨服務(wù)瓶頸項(xiàng)目襯底專(zhuān)業(yè)化注模零部件供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 圖1 以采購(gòu)矩陣為依據(jù)的產(chǎn)品取樣而且，為了解決外部有效性的問(wèn)題，我們希望在研究中包含至少幾個(gè)服務(wù)采購(gòu)項(xiàng)目。 McCutcheon和Meridith, 1993年），我們希望在研究中包含更廣泛的產(chǎn)品采購(gòu)案例。我們首先挑選并聯(lián)系了18家公司，其中有8家公司的數(shù)據(jù)最終用于本研究。 McCutcheon和Meridith, 1993年。表1為本研究中所涉及的公司的基本概要。我們通常要通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)或電話(huà)通話(huà)進(jìn)行若干輪的訪談，每次訪談的時(shí)間通常為45分鐘到2個(gè)小時(shí)。案例研究的所有數(shù)據(jù)都是在2001年收集的。 Miles和Huberman, 1994年。因此，我們的研究采取了有基礎(chǔ)的理論建設(shè)方法（例如Glaser和Strauss, 1967年。 Doty和Glick 1994年）。我們采取了以收集數(shù)據(jù)為主的歸納研究法（例如Eisenhardt, 1989年），以現(xiàn)實(shí)的案例為基礎(chǔ)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性研究，從而探究上述種種關(guān)系及其機(jī)制在實(shí)踐中如何發(fā)揮作用。Choi等人（2001年）試圖掌握供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機(jī)制，列舉了三種理論關(guān)系類(lèi)型：合作型、競(jìng)爭(zhēng)型和合作競(jìng)爭(zhēng)型。Brandenburger和Nalebuff (1996年)將這種既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作的關(guān)系稱(chēng)為“合作競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系（即“合競(jìng)”，Coopetition）。 Kamath和Likerr, 1994年。然而，專(zhuān)家學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，這種關(guān)系可能要復(fù)雜得多。因此，已經(jīng)有人對(duì)多元供應(yīng)商的關(guān)系及其對(duì)采購(gòu)商的影響進(jìn)行了調(diào)查研究。他運(yùn)用觀察性證據(jù)，說(shuō)明有些日本采購(gòu)公司有時(shí)會(huì)讓處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作，有時(shí)則要求他們各自分開(kāi)，以便促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。上述種種先進(jìn)的研究表明，研究采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系的語(yǔ)境應(yīng)該跨越傳統(tǒng)的二分框架，應(yīng)考慮關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所包含的更復(fù)雜的動(dòng)力和機(jī)制。 Ellram和EdisOwen, 1995年）和數(shù)據(jù)分析方法（Anderson和Narus, 1990年。 Kerwin, 1998年）。 Walker和Weber, 1987年, William, 1979年）。 Hartley等人, 1997年）。這種一家公司對(duì)另一家公司的二分框架為公司間關(guān)系做了極其簡(jiǎn)要的概述。在分析之后，本文將介紹各種關(guān)系原型，提出指導(dǎo)性命題，最后以討論結(jié)束。不過(guò)，以往的研究都沒(méi)有根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮。 Kamath和Liker, 1994年）。 Holm等人, 1999。本文還提出了與上述原型的前提條件相關(guān)的指導(dǎo)性命題，及其在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)用。換言之，與采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系一樣，供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系對(duì)采購(gòu)商具有戰(zhàn)略性的意義。最近，研究人員還將這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)展，開(kāi)始探究采購(gòu)公司如何管理供應(yīng)商之間的關(guān)系，即供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。每一種關(guān)系類(lèi)型都具有獨(dú)特的關(guān)系特點(diǎn)組合。 。最近，有些研究者開(kāi)始考慮采購(gòu)商如何在供應(yīng)商之間創(chuàng)建各種不同的關(guān)系（例如Choi等人, 2002年。簡(jiǎn)單地說(shuō)，供應(yīng)商之間的關(guān)系對(duì)于購(gòu)買(mǎi)商十分重要，關(guān)系著甚至影響著企業(yè)未來(lái)的成功。本文將分別對(duì)各案例進(jìn)行描述，然后對(duì)各個(gè)案例進(jìn)行比較。 Helper, 1991年）。合作性關(guān)系的結(jié)果是采購(gòu)商和供應(yīng)商雙方相互視為戰(zhàn)略合作伙伴，共同努力實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)（Hahn等人, 1990年。 Walker和Poppo, 1991年。 Heide和John, 1990年。我們可以看到，這個(gè)領(lǐng)域的研究從報(bào)道最佳行為事件開(kāi)始，逐漸發(fā)展到采用復(fù)雜而先進(jìn)的案例研究（Burns和New, 1997年。 Holm等人, 1999年)和復(fù)雜性理論（Choi等人, 2001年）。供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，Asanuma（1985年）最早明確提及供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。上述觀察性證據(jù)指出了供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系研究的重要性。不經(jīng)意的一看，采購(gòu)商供應(yīng)商供應(yīng)商三分關(guān)系中的供應(yīng)商之間似乎必然存在著簡(jiǎn)單直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即兩家供應(yīng)商必然按照市場(chǎng)的規(guī)律進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。 Harryson, 1997年。兩家供應(yīng)商可能被迫共同完成各種項(xiàng)目，同時(shí)又要相互進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如，Cross (1995年)說(shuō)明了英國(guó)石油公司（BP）所面臨的困難，為了實(shí)現(xiàn)各自的承諾，供應(yīng)商必須共同協(xié)作，但他們就是不愿意。從本質(zhì)上說(shuō)，我們的研究就是對(duì)他們的呼吁的回應(yīng)。分類(lèi)一直被認(rèn)為是建立理論的一種方式，這通常稱(chēng)為配置法（Bailey, 1994年。我們所得出的理論主張將以經(jīng)驗(yàn)證據(jù)為基礎(chǔ)，顯示突生結(jié)構(gòu)之間的各種關(guān)系。 McCutcheon和Meridith, 1993年。 Yin, 1994年）。 Miles和Huberman, 1994年）。作為回報(bào)，我們有機(jī)會(huì)采訪采購(gòu)公司中的更多的人，以便收集關(guān)于供應(yīng)商的資料。 取樣我們采用了理論化的取樣方法（Eisenhardt, 1989年。我們通過(guò)《今日采購(gòu)》、《財(cái)富》和《華爾街時(shí)報(bào)》等出版物確定上述優(yōu)秀公司。因?yàn)橐园咐秊榛A(chǔ)的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt, 1989年。我們挑選的產(chǎn)品分布在這個(gè)矩陣的全部四個(gè)象限?！皯?zhàn)略重要性”指采購(gòu)項(xiàng)目是否成為公司的重大支出，所采購(gòu)的部件對(duì)公司的終端產(chǎn)品的影響有多大。另如包裝送貨服務(wù)，這個(gè)項(xiàng)目有足夠的備選供應(yīng)商（轉(zhuǎn)換成本很低），采購(gòu)公司在這個(gè)服務(wù)項(xiàng)目上花的錢(qián)較少。我們的采訪工具附錄于本文之后（參見(jiàn)“附錄A”）。兩家供應(yīng)商的選擇最初是依據(jù)以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：他們應(yīng)該是同一細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（例如，他們具有類(lèi)似的生產(chǎn)能力，提供類(lèi)似的產(chǎn)品）；他們必須都是采購(gòu)商的主要供應(yīng)方（按采購(gòu)金額計(jì)算）。我們首先介紹我們的研究目的，然后討論我們概念中的產(chǎn)品采購(gòu)框架。之后，我們讓采購(gòu)經(jīng)理介紹采購(gòu)公司中的其他人員。這些問(wèn)題將送回給被采訪者，以確認(rèn)準(zhǔn)確性。我們經(jīng)常還可以采訪到其他信息提供者，例如首席工程師或銷(xiāo)售人員等。因此，數(shù)據(jù)的三角分析是在擁有不同公司的多個(gè)回答者以及各種不同的數(shù)據(jù)來(lái)源（采訪、觀察和文件）在基礎(chǔ)上完成的。 Glaser和Strauss, 1967年）。我們將在以下兩個(gè)部分中顯示案例內(nèi)和案例間分析的結(jié)果。三、 案例內(nèi)描述案例內(nèi)描述是案例內(nèi)分析的結(jié)果，包含本研究所采用的八個(gè)案例的細(xì)節(jié)情況。每個(gè)案例都配有特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的圖示，箭頭標(biāo)明物流的方向，虛線(xiàn)標(biāo)明溝通的存在，垂直實(shí)線(xiàn)代表一堵墻，即表示兩家公司之間不存在溝通。之所以除S1之外還與S2進(jìn)行合作，是因?yàn)镃oach公司執(zhí)行一種“二元采購(gòu)政策”，其背后的理念就是所謂的“30%定律”，即公司不能占用供應(yīng)商生產(chǎn)能力的30%以上。按從前的慣例，在新一代周邊電子元器件的設(shè)計(jì)完成之時(shí)，Coach會(huì)制造少量的原型產(chǎn)品，檢驗(yàn)產(chǎn)品是否適合批量生產(chǎn)，并進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整。因此，周邊元件對(duì)于微處理器的整體設(shè)計(jì)越來(lái)越重要。這樣，Coach和S1之間似乎存在著相互的尊重，溝通相當(dāng)順暢，而Coach和S