【正文】 效。 身為大區(qū)經(jīng)理，你是團(tuán)隊中最優(yōu)秀者，比下屬知識更豐富、技能更高、閱歷更多、經(jīng)驗更豐富。2. 下屬不勝任時：此時，你如果難以承擔(dān)培訓(xùn)重任，就不妨借助其他力量來完成這項工作（可以邀請公司或彼鄰區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理）。在扶持方式上，你既可以選擇自己直接幫助下屬，也可以選擇導(dǎo)入其他資源間接予以支持。再比如在足球場上，同樣的人員不同的陣形能夠產(chǎn)生不同的結(jié)果；在乒乓球團(tuán)體賽中，隊員不同的出場順序可能決定整個團(tuán)隊的成績。巡視不是走馬觀花，市場的細(xì)微處往往隱藏著大的禍患或機(jī)遇。其中，處置人員是最為難的事：這并不僅僅是大家出于愛心或策略，更多的時候是不愿意得罪人。 下列情況下，大區(qū)經(jīng)理必須做出處置決定： 采取一系列幫助措施后，下屬仍不能勝任工作，這樣的下屬只能判定為不適合團(tuán)隊需要。 對于市場危機(jī)，大區(qū)經(jīng)理一方面不應(yīng)該隱瞞和推諉，另一方面必須采取斷然的處理措施，否則必會釀成大錯，使自己陷入十分被動的境地。 大區(qū)經(jīng)理在信息傳遞方面擔(dān)負(fù)著十分重要的責(zé)任，應(yīng)根據(jù)工作和管理需要，盡可能快、盡可能多地向上司、下屬及相關(guān)部門傳遞信息，這是干好工作、爭取支持與協(xié)作所必需的，否則，只會讓大區(qū)經(jīng)理陷入孤軍奮戰(zhàn)的境地。當(dāng)下屬做出良好業(yè)績時，你要及時表揚(yáng)和叫好；當(dāng)下屬遇到困難、精神不振時，大區(qū)經(jīng)理要及時打氣。 這里指的是營銷方面的決斷力。 比如將工作進(jìn)行分類，讓合適的人去做合適的事，而不是要求每個人都是全才。四、教練員： 教育和培訓(xùn)都是讓下屬做好工作的手段，但并不能保證通過這些手段下屬就能勝任工作?！安唤潭D”（除名、處理下屬）是一種極端不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣的管理人員是不會有大的前途的。4. 創(chuàng)新或變革時：大區(qū)經(jīng)理切記：處理不是目的，通過教育引導(dǎo)防微杜漸、以絕后患才是目的。這時候，因為無助他最需要幫助，甚至按章處理或者一頓嚴(yán)厲的批評，對他也是“幫助”：問題總算處理了，一塊石頭也就落了地，大有“早死早超生”的快慰。教育這塊陣地，管理者不盡快占領(lǐng)的話，極有可能被那些“意見領(lǐng)袖”和“問題人物”捷足先登。 我的上司是否想最先與我討論這個問題？ 除書面形式的政策外，在公司里還存在著許多未形成文字的嚴(yán)格政策，如有些固定政策也從未聽最高管理者講過，但是大家都承認(rèn)，一切受這些政策影響的事情都應(yīng)按常規(guī)進(jìn)行處理。但計劃不能太教條，以致你不能根據(jù)不可預(yù)料的環(huán)境變化作調(diào)整。何時完成——標(biāo)明完成的時間，最重要的是注明開始和結(jié)束的時間及日期。 專項計劃：一般只使用一次，然后就要根據(jù)情況進(jìn)行修改。 在實際工作中，通常根據(jù)計劃的持續(xù)時間和目的對計劃進(jìn)行分類。 制定計劃的準(zhǔn)則： 考慮一下公司或其他部門對你區(qū)域可能有的限制條件。 否則就會造成如下問題： 浪費時間，甚至?xí)斐刹豢杀苊獾难诱`； 由于公司內(nèi)部中高級營銷管理人員對區(qū)域市場具體情況相對缺乏了解，而影響計劃的準(zhǔn)確性（合理的年度計劃需要大區(qū)經(jīng)理的配合等）； 目標(biāo)有許多作用，它指明了組織前進(jìn)的方向；作為行為的標(biāo)準(zhǔn)與行動結(jié)果相比較，是過程控制的基本依據(jù)。 1）計劃的作用： 這是發(fā)現(xiàn)每個人對工作有什么要求的一個好途徑。首先，他們要確保下屬有足夠的工作做，尤其是那些發(fā)揮他們主動性的工作。揚(yáng)基拉維克（一位著名的公眾輿論調(diào)查專家）做的一項調(diào)查表明，在選擇是努力工作還是得過且過時，只有五分之一的人說他或她盡了最大的努力，五分之四的人都是得過且過的。已經(jīng)發(fā)生的和預(yù)期要發(fā)生的事情都必須用書面形式記錄下來。但是很明顯，許多管理者并未這么做。下屬一般認(rèn)為，他們唯一的權(quán)力是抱怨，而不是對如何經(jīng)營提出建設(shè)性建議。 可見，大區(qū)經(jīng)理被套在一個由眾多無法控制的因素組成的網(wǎng)中，而且將來這種情況會更加復(fù)雜。商業(yè)行為的國際化趨勢。 從基層營銷主管升到大區(qū)經(jīng)理，最直接的變化是自身壓力迅速增大，如果不能正確認(rèn)識并且化解這些壓力，對自己的健康成長將是非常不利的。與此相反，大區(qū)經(jīng)理更傾向于區(qū)域市場的戰(zhàn)術(shù)性策略和具體的行動管理問題。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審視業(yè)務(wù)報表或聽取業(yè)務(wù)報告，提供所需的對策及恰當(dāng)?shù)墓膭睢? 沒有數(shù)字觀念的市場是賺不了錢的。 公私要分明。 做一個愛護(hù)下屬的主管。 能夠不斷地審視自己區(qū)域的業(yè)績是否一路上升？是否有負(fù)面因素（有可能在未來對業(yè)績提升產(chǎn)生負(fù)面影響的因素）夾雜其間？：大區(qū)經(jīng)理的重要任務(wù)之一就是發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免出現(xiàn)問題。::而大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)管理者的隊伍，他們的重要屬性已經(jīng)是“通過管理他人完成組織的目標(biāo)”。如何做 基層管理是工作，而非職業(yè)，但它卻是成為職業(yè)管理者的基礎(chǔ)。大區(qū)經(jīng)理必須讓上層管理者確信，公司的目標(biāo)和要求等正在被貫徹執(zhí)行。一個人在組織中得到提升時，就意味著溝通工作的增加。 這是大區(qū)經(jīng)理又一個最容易出現(xiàn)的問題。四、大區(qū)經(jīng)理的必備信念 對于成本具有高度的敏銳認(rèn)識，每天為削減開支盡最大的努力。1）、有關(guān)人員方面：2）有關(guān)數(shù)字方面：具有明確的人事費用觀（用人就會產(chǎn)生費用）的觀念。 必須根據(jù)公司經(jīng)營方針和目標(biāo)制定區(qū)域市場的銷售目標(biāo)及行動方案。 應(yīng)針對每一位下屬制定合理的培訓(xùn)計劃書并認(rèn)真付諸實施。第二章 如何妥善處理工作環(huán)境 高、中層業(yè)務(wù)管理者往往傾向于戰(zhàn)略和策略問題，他們對公司總體走向或行業(yè)走向更加關(guān)注。公司的業(yè)務(wù)政策和工作規(guī)程。他們經(jīng)常關(guān)注的是每一個小時和每一天的問題。包括熟練業(yè)務(wù)員增加，更高學(xué)歷的畢業(yè)生就業(yè)等等。一系列的權(quán)力運用會使下屬對其上司產(chǎn)生越來越多的抱怨。下屬希望那些擁有管理職責(zé)的人將公司利益和大家利益置于管理者個人利益之上。 丹尼爾 大區(qū)經(jīng)理要做到能夠把下屬的兩種不滿降到最低程度。這就要求大區(qū)經(jīng)理具備各種技能和耐心，以便激勵自己的下屬們按照公司對他們的要求去努力工作。給員工創(chuàng)造一個“自下而上”反映意見的機(jī)會。必要時提供物質(zhì)或精神上的援助，激勵他們遵守工作紀(jì)律。本章主要介紹大區(qū)經(jīng)